Writer: 
Share
ในการบริหารองค์กรยุคปัจจุบัน หนึ่งในความท้าทายที่ยากและชวนปวดหัวที่สุดสำหรับคนเป็นผู้นำ ไม่ใช่เรื่องของการวางกลยุทธ์ธุรกิจที่ซับซ้อน แต่คือการจัดการกับ “พนักงานที่ทำงานต่ำกว่ามาตรฐาน” หรือที่ในวงการ HR มักเรียกกันว่าพนักงานระดับ C
หลายองค์กรเลือกที่จะซุกปัญหานี้ไว้ใต้พรม ปล่อยปละละเลย หรือเลือกที่จะแก้ปัญหาที่ปลายเหตุ ผลลัพธ์ที่ตามมาคือการสูญเสียพนักงานหัวกะทิไปอย่างน่าเสียดาย บทความนี้จะพาไปเจาะลึกถึง “ต้นทุนแฝง” ที่องค์กรต้องจ่าย สาเหตุเชิงจิตวิทยาและการเมืองในองค์กรที่ทำให้ผู้นำไม่กล้าตัดสินใจ รวมถึงทางออกที่เหมาะสมว่าเมื่อไหร่ควร “ให้โอกาส” และเมื่อไหร่ที่ควร “เชิญออก”
ต้นทุนแฝงที่มองไม่เห็น ทำไมการทนเก็บ C Players ถึงทำลายล้างองค์กร
ผู้นำและองค์กรจำนวนมากมักมีชุดความคิดที่ว่า การไล่พนักงานออกแล้วเข้าสู่กระบวนการสรรหาคนใหม่นั้นมีราคาแพงและเสียเวลา ซึ่งในเชิงตัวเลข ต้นทุนการหาคนใหม่อาจสูงถึง 50-200% ของเงินเดือนพนักงานตำแหน่งนั้นๆ ทว่าในความเป็นจริง การ “เพิกเฉย” ต่อพนักงานที่มีผลงานย่ำแย่นั้น มีต้นทุนแฝง ที่ส่งผลกระทบและสร้างความเสียหายรุนแรงกว่ามาก
- ฉุดรั้งประสิทธิภาพของทีม : พนักงานที่ไม่เก่งเพียงคนเดียว สามารถดึงประสิทธิภาพการทำงานของทั้งทีมให้ลดลงได้ถึง 40% เพราะเพื่อนร่วมทีมต้องเสียเวลามาคอยแก้ไขงาน หรืออธิบายงานซ้ำๆ
- ฟางเส้นสุดท้ายของ A Players: สิ่งที่อันตรายที่สุดของการทนเก็บพนักงานระดับ C เอาไว้ คือผลกระทบทางจิตใจต่อ Top Performers พนักงานระดับ A จะเริ่มรู้สึกถึงความไม่ยุติธรรม เกิดความหงุดหงิดที่ต้องแบกรับภาระงานมากกว่าคนอื่น และสุดท้ายพวกเขาจะเป็นฝ่ายที่ยื่นใบลาออกไปเอง
- การสร้างมาตรฐานใหม่ที่ตกต่ำให้ B Players: เมื่อพนักงานระดับ B (กลุ่มที่เป็นกำลังหลักขององค์กร) เห็นว่าการทำงานต่ำกว่ามาตรฐานเป็นสิ่งที่หัวหน้าและองค์กร “ยอมรับได้” พวกเขาจะเริ่มลดมาตรฐานการทำงานของตนเองลง และทำให้ค่าเฉลี่ยผลงานของทั้งองค์กรดิ่งลงในที่สุด
ถอดรหัสพนักงานเกรด C
ก่อนที่จะจัดการกับปัญหา ผู้นำต้องวิเคราะห์ให้ขาดก่อนว่า พนักงานที่ผลงานต่ำกว่ามาตรฐานนั้นอยู่ในกลุ่มใด ซึ่งโดยหลักแล้วสามารถแบ่งออกได้เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้
- กลุ่มขาดความสามารถ : ปัญหานี้มักเกิดจากระบบขององค์กรเองที่เลื่อนตำแหน่งพนักงานที่เก่งในงานปฏิบัติการ ขึ้นมาเป็นหัวหน้าหรือในตำแหน่งที่สูงขึ้นเรื่อยๆ จนถึงจุดที่ “เกินระดับความสามารถที่แท้จริง” ของพวกเขา ทำให้ไม่สามารถบริหารจัดการหรือปฏิบัติหน้าที่ในความรับผิดชอบใหม่ได้
- กลุ่มขาดแรงจูงใจ : กลุ่มนี้คือคนที่มีความรู้ความสามารถครบถ้วน แต่ไม่มีไฟในการทำงาน อาจเกิดจากความสนใจส่วนตัวที่ไม่ตรงกับลักษณะงาน เนื้องานที่จำเจ หรือขาดความรู้สึกมีส่วนร่วมกับเป้าหมายขององค์กร
- กลุ่มขาดทักษะด้านมนุษยสัมพันธ์ : บางคนอาจจะเป็นคนที่ทำงานเก่ง ทะลุเป้าหมายที่ตั้งไว้เสมอ แต่กลับมีพฤติกรรมเห็นแก่ตัว เอาเปรียบเพื่อนร่วมงาน ขาดความเห็นอกเห็นใจ ซึ่งคนกลุ่มนี้จะทำลายความสัมพันธ์ในทีมและสร้างบรรยากาศที่เป็นพิษให้กับองค์กรอย่างมหาศาล
นอกจากนี้ ยังมีปัจจัยเรื่องสภาพแวดล้อม หากพนักงานต้องอยู่ในทีมที่มีการควบคุมสั่งการอย่างเข้มงวดแบบ Micro-management มากเกินไป พวกเขาอาจเกิดภาวะที่เรียกว่า “เรียนรู้ที่จะหมดหนทาง” คือรู้สึกไร้อำนาจ คิดว่าทำอะไรไปก็ไม่สามารถสร้างความเปลี่ยนแปลงหรือเสนอไอเดียใหม่ๆ ได้ จึงเลือกที่จะนั่งรอฟังคำสั่งแบบ Top-Down เพียงอย่างเดียว ซึ่งทำให้ผลงานออกมาต่ำกว่ามาตรฐานในที่สุด
“การเมืองในองค์กร” และ “ความกลัว” ของผู้นำ
หากการเก็บคนไม่เก่งไว้มีแต่ผลเสีย ทำไมองค์กรถึงยังมีพนักงานผลงานแย่แฝงตัวอยู่ คำตอบที่ตรงไปตรงมาที่สุดมักมาจาก “ความกลัวของหัวหน้างาน”
ในเกมการเมืองในองค์กรหัวหน้างานหลายคนเลือกที่จะรักษาภาพลักษณ์และความสัมพันธ์ มากกว่าการทำสิ่งที่ถูกต้อง พวกเขากลัวที่จะต้องเผชิญหน้ากับการพูดคุยที่ยากลำบากกลัวลูกน้องเกลียด และต้องการรักษาสถานะทางการเมืองในบริษัทของตนเองไว้
เมื่อผู้นำขาดความกล้าหาญที่จะให้ผลป้อนกลับในแง่ลบ หรือไม่กล้าประเมินผลงานตามความจริง สิ่งที่มักจะเกิดขึ้นคือการใช้กลยุทธ์ “เตะถ่วง” หรือ “โยนปัญหา” เช่น การย้ายพนักงานคนนั้นไปอยู่ทีมอื่น หรือการตั้งตำแหน่งลอยๆ ที่ไม่มีเป้าหมายความรับผิดชอบชัดเจนขึ้นมารองรับ ซึ่งการกระทำเช่นนี้ไม่ใช่การแสดงออกถึงภาวะผู้นำ แต่เป็นการผลักภาระไปให้แผนกอื่น
ทางออกของผู้นำ “ไปต่อ” หรือ “พอแค่นี้”
เมื่อมาถึงจุดที่ต้องตัดสินใจ ผู้นำต้องมีความชัดเจนในการเลือกแนวทางจัดการ ซึ่งสามารถแบ่งเป็น 2 เส้นทางหลัก
- เมื่อไหร่ที่ควรเก็บไว้และเปลี่ยนหน้าที่
การย้ายตำแหน่งเพื่อแก้ปัญหาทักษะไม่ตรงสายจะให้ผลลัพธ์ที่ดีก็ต่อเมื่อ พนักงานคนนั้นยังมี “ทัศนคติที่ดี” เปิดรับและยอมรับฟีดแบ็ก มีความมุ่งมั่นพยายามในการทำงาน แต่แค่ทักษะในปัจจุบันไม่ตรงกับเนื้องาน หากเป็นเช่นนี้ การให้โอกาสในบทบาทใหม่ที่ตรงกับจุดแข็งของเขามากกว่า ถือเป็นการรักษาทรัพยากรบุคคลที่มีคุณค่าไว้ได้
- เมื่อไหร่ที่ควรเลิกจ้าง
เมื่อพนักงานมีท่าทีต่อต้านฟีดแบ็กอย่างต่อเนื่อง ไม่ยอมปรับปรุงพฤติกรรม ขาดทั้งความสามารถและแรงจูงใจ หรือมีพฤติกรรมที่เป็นพิษซึ่งคอยบั่นทอนกำลังใจของทีม แม้การเลิกจ้างควรเป็นทางเลือกสุดท้ายเสมอ แต่ผู้นำจะต้องมีความกล้าหาญเด็ดขาด พนักงานที่มีผลงานต่ำกว่ามาตรฐาน ไม่ใช่ปัญหาที่ควรถูกผลักไสไปให้แผนกอื่น หรือปล่อยเบลอเพียงเพราะผู้นำไม่อยากเผชิญหน้ากับความขัดแย้ง
การเป็นผู้นำที่แท้จริง คือการเผชิญหน้ากับความจริงด้วยความชัดเจน ให้ฟีดแบ็กอย่างตรงไปตรงมา และเมื่อถึงเวลาที่ต้องตัดสินใจ ก็ต้องกล้าที่จะ “เชิญคนที่ไม่ใช่ลงจากรถบัส” ให้เร็วที่สุด เพื่อเปิดที่นั่งให้กับคนที่ใช่ และที่สำคัญที่สุด… เพื่อไม่ให้เป็นการทำลายความเชื่อมั่นและกำลังใจของคนเก่งระดับ A Player ที่ยังคงตั้งใจทำงานอยู่บนรถบัสที่มีชื่อว่า “องค์กร” คันนี้ต่อไป
