Writer: 
Share
การสร้างทีมในยุคปัจจุบัน เรามักจะให้ความสำคัญกับคำว่า “Performance” หรือ “ผลงาน” เป็นอันดับต้นๆ แต่ปัญหาใหญ่ที่ผู้นำองค์กรหลายคนมักจะตกหลุมพรางคือ การมองเห็นแต่ “ตัวเลข” จนลืมมอง “พฤติกรรม” และนั่นคือจุดเริ่มต้นของปัญหาที่เรียกว่า “Toxic Performer” หรือที่ Reed Hastings อดีต CEO ของ Netflix เคยนิยามไว้อย่างเจ็บแสบว่า “Brilliant Jerks”
Toxic Performer คือกลุ่มคนประเภท “เก่งแต่ร้าย” พวกเขาคือ Sales ตัวท็อปที่ปิดยอดได้ทะลุเป้า, คือ Developer ฝีมือฉกาจที่เขียนโค้ดได้ไม่มีใครเทียบ หรือคือ Creative ที่คิดแคมเปญสุดปังให้บริษัทเสมอ แต่ในขณะเดียวกัน พวกเขาก็เป็นตัวจุดชนวนความขัดแย้ง ทำลายบรรยากาศการทำงาน และสร้างความรู้สึกอึดอัดให้กับคนรอบข้าง จนทำให้พนักงานดีๆ คนอื่นต้องลาออกไป
คำถามคือ ในฐานะผู้นำ เราจะจัดการกับ “ระเบิดเวลา” ลูกนี้อย่างไรให้สูญเสียน้อยที่สุด?
การแยก “ผลงาน” ออกจาก “พฤติกรรม” ให้ขาด
ขั้นตอนแรกที่สำคัญที่สุดคือการเลิกใช้คำว่า “เขาเป็นคนเก่งนะ” มาเป็นข้ออ้างในการยอมรับพฤติกรรมแย่ๆ ผู้นำต้องประเมินข้อมูลอย่างรอบด้าน
- Quantitative Data: เก็บข้อมูล KPI, ผลลัพธ์ทางธุรกิจ และความสำเร็จในเชิงตัวเลขให้ชัดเจน เพื่อยืนยันว่าเขาคือ Performer จริงๆ
- Qualitative Data: รวบรวม Feedback จากคนรอบข้าง ไม่ใช่แค่จากหัวหน้า แต่รวมถึงเพื่อนร่วมงานและลูกน้องด้วย พฤติกรรมที่เป็นพิษมักมาในรูปแบบของการขัดขวางทีมเวิร์ก, การใช้คำพูดด้อยค่าผู้อื่น, หรือการทำตัวเป็นศูนย์กลางของจักรวาลที่บริษัทขาดไม่ได้
การเก็บข้อมูลเหล่านี้ต้องมี “หลักฐาน” เช่น บันทึกการประชุม, อีเมล หรือแชท เพราะหากพฤติกรรมนี้รุนแรงจนต้องถึงขั้นเลิกจ้าง ข้อมูลเหล่านี้คือเกราะป้องกันชั้นดีในชั้นศาลแรงงาน
ศิลปะการให้ Feedback แบบ “ตรงไปตรงมาแต่ไม่ทำลายล้าง”
เมื่อได้ข้อมูลครบถ้วน ขั้นตอนต่อมาคือการเผชิญหน้า การพูดคุยต้องเป็นความลับและเน้นความเป็นมืออาชีพ โดยใช้โครงสร้าง SBI (Situation – Behavior – Impact) เพื่อลดการใช้อารมณ์
- Situation: ระบุสถานการณ์ที่เกิดขึ้นให้ชัดเจน เช่น “ในการประชุมเมื่อวานนี้ตอนบ่ายสอง”
- Behavior: ระบุพฤติกรรมที่เป็นปัญหา เช่น “คุณพูดแทรกเพื่อนร่วมงานและใช้โทนเสียงประชดประชัน”
- Impact: ผลกระทบที่เกิดขึ้น เช่น “ทำให้ทีมไม่กล้าเสนอไอเดียต่อ และบรรยากาศในที่ประชุมเสียไป”
หัวใจสำคัญคือการโฟกัสที่ “พฤติกรรม” ไม่ใช่ “ตัวบุคคล” อย่าบอกว่า “คุณเป็นคนนิสัยไม่ดี” แต่ให้บอกว่า “การกระทำของคุณส่งผลเสียต่อเป้าหมายของทีม”
การกำหนดความคาดหวังใหม่
Toxic Performer มักคิดว่า “ตราบใดที่ผลงานดี ฉันจะทำอะไรก็ได้” หน้าที่ของ Leader คือการล้างความเชื่อนี้ทิ้งไปเสีย อธิบายให้ชัดเจนว่าในองค์กรของเรา “ค่านิยม สำคัญเท่ากับ ผลลัพธ์”
ผู้นำต้องระบุให้ชัดเจนว่าพฤติกรรมแบบไหนที่ต้องการเห็น และพฤติกรรมแบบไหนที่ “ยอมรับไม่ได้” พร้อมกำหนดระยะเวลาในการปรับปรุงตัวที่ชัดเจน เช่น 30-60 วัน เพื่อให้เขารู้ว่านี่ไม่ใช่แค่การตักเตือนเล่นๆ แต่คือเรื่องคอขาดบาดตายของหน้าที่การงาน
ช่วงเวลาแห่งการปรับตัวและการ Coaching
บางครั้ง Toxic Performer อาจไม่ได้มีเจตนาเลวร้าย แต่ขาดความฉลาดทางอารมณ์ หรือไม่เคยถูกขัดใจมาก่อน การให้โอกาสปรับตัวจึงเป็นเรื่องจำเป็น
การ Check-in รายสัปดาห์เพื่อสะท้อนพฤติกรรม จะช่วยให้เขาเริ่มตระหนักถึงผลกระทบที่ตัวเองสร้างขึ้น หากเขามีความตั้งใจจะปรับตัวจริงๆ นี่จะเป็นช่วงที่ความสัมพันธ์ในทีมเริ่มดีขึ้น แต่ถ้าเขายังยืนยันว่า “ฉันไม่ผิด คนอื่นต่างหากที่อ่อนแอ” นั่นคือสัญญาณเตือนว่าระยะห่างระหว่างเขากับบริษัทเริ่มกว้างขึ้นเรื่อยๆ
เข้าสู่กระบวนการ PIP (Performance Improvement Plan) อย่างเป็นทางการ
หากการ Coaching ไม่เป็นผล ขั้นตอนนี้คือการยกระดับสู่กระบวนการทาง HR ที่เข้มข้นขึ้น การทำ PIP ไม่ได้แปลว่าการไล่ออกเสมอไป แต่มันคือการทำข้อตกลงร่วมกันที่เป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งประกอบด้วย:
- ปัญหาพฤติกรรมที่ชัดเจน
- สิ่งที่ต้องเปลี่ยนและวิธีการวัดผล
- กรอบเวลาที่แน่นอน (30-90 วัน)
- ผลกระทบหากไม่สามารถทำตามข้อตกลงได้ เช่น การยุติการจ้างงาน
ในแง่ของกฎหมายแรงงานไทย การมีใบเตือนหรือเอกสาร PIP ที่มีการเซ็นรับทราบและมีเนื้อหาที่ชัดเจน คือหลักฐานชิ้นสำคัญที่จะพิสูจน์ได้ว่าบริษัทได้ให้โอกาสและพยายามช่วยพนักงานอย่างเต็มที่แล้ว
ทางเลือกที่ต้องกล้าตัดสินใจ
เมื่อครบกำหนดเวลา ผู้นำต้องกล้าที่จะตัดสินใจ ซึ่งส่วนใหญ่มักจะจบลงที่ 3 แนวทาง
- ปรับตัวได้: ให้คำชมและติดตามผลต่อเนื่อง
- ปรับตัวได้บางส่วน: อาจจะต้องพิจารณาโยกย้ายตำแหน่งไปยังบทบาทที่ทำงานคนเดียวได้มากขึ้น หากความสามารถเขายังจำเป็นจริงๆ
- ไม่ปรับตัว: นี่คือจุดที่ต้อง “แยกทาง”
การแยกทางกับ Toxic Performer แม้จะทำให้ผลงานในระยะสั้นอาจวูบไปบ้าง แต่ในระยะยาว “Team Health” จะดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด พนักงานที่ตั้งใจทำงานจะรู้สึกว่าองค์กรมีความยุติธรรมและให้ความสำคัญกับจิตใจของคนทำงานจริงๆ
การจัดการกับคนเก่งที่เป็นพิษ ไม่ใช่แค่เรื่องของฝ่ายบุคคล แต่มันคือการ “รักษาวัฒนธรรมองค์กร” เพราะถ้าคุณยอมให้คนเก่งเพียงคนเดียวทำลายทีมได้ เท่ากับคุณกำลังส่งสัญญาณบอกพนักงานคนอื่นว่า “พฤติกรรมแย่ๆ เป็นเรื่องที่ยอมรับได้ที่นี่” และนั่นคือจุดเริ่มต้นของความล่มสลายขององค์กรในที่สุด
