Writer: 
Share
ประโยคอมตะที่ผู้บริหารหลายคนมักพูดด้วยความคับข้องใจหลังโปรเจกต์ล่มคือ
“เรามีกลยุทธ์ที่ดีมากนะ แต่ติดที่ทีมงานนำไปปฏิบัติจริงไม่ได้”
ความจริงที่เจ็บปวดแต่ต้องยอมรับคือ หากกลยุทธ์นั้นดีจริง มันต้องปฏิบัติได้จริง การที่คุณบอกว่าทำไม่ได้ แปลว่าคุณตั้งสมมติฐานที่ผิดพลาดตั้งแต่แรก ไม่ว่าจะเป็นเรื่องขีดความสามารถของทีม คู่แข่ง สภาพตลาด หรือตัวแปรอื่นๆ การอ้างว่ากลยุทธ์ดีแต่พังเพราะหน้างาน คือการปัดความรับผิดชอบที่ไม่ต่างจากการโทษเครื่องมือเมื่อตัวเองใช้ไม่เป็น
เรื่องนี้สอดคล้องกับแนวคิดของ ลุดวิก วิตเกนสไตน์ (Ludwig Wittgenstein) นักปรัชญาชื่อดังผู้โต้แย้งว่า เราไม่สามารถมีภาษาเฉพาะตัวที่ซ่อนอยู่แต่ในหัวของเราได้ หากเราไม่สามารถเรียบเรียงความคิดออกมาในบริบทที่ผู้อื่นเข้าใจร่วมกันได้ ไอเดียนั้นก็เป็นได้แค่อารมณ์ความรู้สึกเลื่อนลอยที่ยังไม่ได้นิยามตัวตนที่แท้จริง
นั่นคือเหตุผลว่าทำไม “ความรับผิดชอบอันดับแรกของผู้นำ คือการสื่อสารให้ชัดเจน” เพราะทุกองค์กรคือกลไกของการเคลื่อน
บริหาร “งบประมาณการคิด” ของผู้ฟัง
William of Ockham ปราชญ์ผู้โด่งดังแห่งคริสต์ศตวรรษที่ 13 เจ้าของหลักการ “Ockham’s Razor” หรือใบมีดโกนของอ็อกแคม ซึ่งมักถูกตีความผิดๆ ว่า “ทำให้มันง่ายเข้าไว้ไอ้งั่ง (Keep It Simple, Stupid)” แต่ความหมายที่แท้จริงและแม่นยำกว่าคือ “สิ่งต่างๆ ไม่ควรถูกเพิ่มจำนวนขึ้นเกินกว่าความจำเป็น” หรือพูดง่ายๆ ว่า ทุกสิ่งที่ถูกใส่เข้ามาต้องมีความตั้งใจและทำหน้าที่ของมันอย่างแท้จริง
ในฐานะผู้นำ เรามักเป็นพวกทะเยอทะยานและต้องการพิสูจน์ความทุ่มเท เราอยากเล่ากระบวนการคิดทั้งหมดเพื่อให้คนอื่นเห็นทั้ง “อะไร” และ “ทำไม” แต่ความพยายามที่จะอธิบายให้ครบถ้วนทุกกระเบียดนิ้ว กลับกลายเป็นการยัดเยียดศัพท์แสงทางเทคนิคและทฤษฎีรกสมองที่ผู้ฟังไม่ได้ต้องการ จนทำให้สาระสำคัญหลุดลอยไป
วิธีแก้คือ: ให้มองว่าผู้ฟังไม่ว่าจะเป็นลูกค้าหรือพนักงาน มี “งบประมาณการคิด” ในสมองจำกัดจำเขี่ยที่พร้อมจะมอบให้คุณ ก่อนจะใส่ข้อมูลอะไรลงไป ให้ถามตัวเองตรงๆ ว่า “สิ่งนี้คุ้มค่าพอที่จะเผาผลาญงบในหัวพวกเขาไหม?” หากมีข้อสงสัยแม้แต่น้อยว่ามันจำเป็นหรือเปล่า ให้ตัดมันทิ้งซะ ถ้าความหมายไม่หายไป ก็แปลว่ามันไม่ควรอยู่ตั้งแต่แรก
พูดด้วย “คุณค่าที่แชร์ร่วมกัน” เลิกหาแสงด้วยความต่างสุดโต่ง
ผู้นำมักโหยหาความโดดเด่น อยากสร้างภาพลักษณ์เป็นนักวิสัยทัศน์ ผู้พลิกโฉมวงการหรือนักนวัตกรรม จนเผลอสร้างช่องว่างระหว่างตัวเองกับผู้ฟัง เพราะค่านิยมที่แปลกแยกมักสร้างความรู้สึกแปลกประหลาด หรือแม้กระทั่งความหวาดระแวงให้กับคนส่วนใหญ่
กฎเหล็กทางสังคมคือ ทุกการปฏิวัติย่อมสร้างปฏิกิริยาต่อต้าน เสมอ ลองดูตัวอย่างจากการผลักดันกระบวนการพัฒนาซอฟต์แวร์แบบ Agile ที่องค์กรจำนวนมากพยายามชูธงประกาศความล้ำสมัย แต่กลับพบว่าไปต่อไม่ได้ ผลวิเคราะห์จาก Harvard Business Review ชี้ชัดว่า การเน้นย้ำความต่างของ Agile จนทำลายความปลอดภัยทางจิตใจ ส่งผลให้เกิดแรงต้านในวงกว้าง จนเกิดสิ่งที่เรียกว่า “ความล้มเหลวจากการชนะ”
กลยุทธ์ที่ดีกว่า: เลิกพยายามทำตัวให้แปลกแยกเพื่อสร้างสถานะทางความคิด แต่ให้หันมาโฟกัสที่ “คุณค่าร่วม” พื้นฐานที่ทุกคนเชื่อเหมือนกัน เช่น สินค้าที่ดีกว่า ทำงานเร็วขึ้น และต้นทุนคุ้มค่ากว่า ของใหม่หรือนวัตกรรมจะไปรอดได้ ต้องถูกรากฐานไว้กับสิ่งที่ผู้คนคุ้นเคยและจับต้องได้เสียก่อน
จับคู่บทสนทนาให้ตรงกับสิ่งที่ผู้ฟังต้องการ
ชาร์ลส์ ดูฮิกก์ (Charles Duhigg) ผู้เขียนหนังสือขายดี Supercommunicators อธิบายว่า บทสนทนาของมนุษย์มักวนเวียนอยู่ 3 เรื่องหลัก ได้แก่
- ข้อเท็จจริงและการวิเคราะห์ “เรื่องนี้คืออะไร?”
- อารมณ์ความรู้สึก “พวกเรารู้สึกอย่างไรกับเรื่องนี้?”
- ตัวตนและคุณค่า “พวกเราคือใคร?”
ข้อผิดพลาดคลาสสิกของผู้นำคือ การเตรียมข้อมูลและการวิเคราะห์เหตุผลมาอย่างดิบดีเพื่อถกเถียง แต่กลับโป๊ะเชะเมื่อผู้ฟังในขณะนั้นต้องการพื้นที่ทางอารมณ์ เช่นเดียวกับกรณีศึกษาที่ภรรยากลับบ้านมาด้วยความคับข้องใจ แต่สามีกลับจัดเต็มด้วยคำแนะนำเชิงโครงสร้างและเหตุผลที่ถูกต้อง ซึ่งเป็นสิ่งสุดท้ายที่เธออยากได้ในวินาทีนั้น
ผู้นำต้องเลิกยึดติดกับการซ้อมบทพูดเดียวที่เตรียมมา เพราะคุณไม่สามารถบังคับทิศทางบทสนทนาได้ หน้าที่ของคุณคือการอ่านสถานการณ์ให้ออกว่า ตอนนี้องค์กรหรือทีมงานพร้อมคุยในมิติไหน—มิติเหตุผล มิติอารมณ์ หรือมิติการสร้างตัวตน จงเดินไปเจอพวกเขาก่อน แล้วค่อยจูงมือพาไปยังจุดที่คุณอยากให้ไป
ถอดรหัสความคิดออกจากกรงขัง
งานของผู้นำในยุคนี้เปลี่ยนไปโดยสิ้นเชิง การวางแผนและสั่งการแบบเดิมไม่เพียงพออีกต่อไปแล้ว หน้าที่ของคุณคือการสร้างความหมายและจุดประกายความเชื่อ ซึ่งทั้งหมดนี้เริ่มต้นจากการสื่อสารที่ทรงพลัง ตัดสิ่งเกินจำเป็นออก พูดด้วยคุณค่าที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน และสื่อสารในระดับที่ผู้ฟังพร้อมเปิดใจรับฟังอย่างแท้จริง
เพราะการเปลี่ยนแปลงที่ยิ่งใหญ่ทุกครั้ง ล้วนเริ่มต้นจากกลุ่มคนจำนวนหนึ่งที่เริ่มบอกเล่า “เรื่องราวเดียวกัน” เกี่ยวกับอนาคตให้แก่กันและกันฟัง
