Writer: 
Share
ในโลกของธุรกิจและการตลาด การเข้าซื้อกิจการมักจะถูกขายฝันด้วยคำว่า “Synergy” หรือการผนึกกำลังที่เชื่อว่าเมื่อนำสองธุรกิจมารวมกันแล้ว ผลลัพธ์จะเป็น 1+1 = 3 แต่ในความเป็นจริง ไม่ใช่ทุกดีลจะจบลงด้วยความสุขสมหวัง และกรณีศึกษาล่าสุดที่สั่นสะเทือนวงการกีฬากอล์ฟและธุรกิจ Entertainment ของโลก คือเรื่องราวของ Callaway กับ Topgolf
เมื่อไม่กี่วันก่อน Callaway ประกาศขายหุ้น 60% ของ Topgolf ให้กับบริษัท Private Equity อย่าง Leonard Green & Partners ด้วยมูลค่ากิจการที่ประเมินไว้เพียง 1.1 พันล้านดอลลาร์ ตัวเลขนี้คือ “ความเจ็บปวด” เมื่อเทียบกับตอนที่ Callaway ตัดสินใจทุ่มเงินกว่า 2 พันล้านดอลลาร์เพื่อซื้อ Topgolf เมื่อปี 2020
นี่คือการทำลายมูลค่าครั้งมโหฬารที่สุดครั้งหนึ่งในประวัติศาสตร์อุตสาหกรรมกอล์ฟ และวันนี้ Thumbsup จะพามาแกะรอยว่า ทำไม “ดาวรุ่ง” ที่เคยถูกมองว่าจะมาปฏิวัติวงการกอล์ฟ ถึงกลายเป็น “ภาระ” ที่ต้องรีบตัดทิ้ง
ย้อนรอยความฝัน? วิสัยทัศน์ที่ดูเหมือนจะเพอร์เฟกต์
ย้อนกลับไปในปี 2020 ช่วงที่ Callaway ตัดสินใจซื้อ Topgolf ทุกอย่างดูสมเหตุสมผลไปหมดในหน้ากระดาษแผนธุรกิจ
Topgolf ไม่ใช่แค่สนามกอล์ฟ แต่มันคือ “Entertainment Complex” ที่เปลี่ยนกีฬากอล์ฟที่ดูเข้าถึงยาก ให้กลายเป็นเรื่องสนุก บรรยากาศเหมือนปาร์ตี้ มีอาหาร เครื่องดื่ม และเกมที่คนเล่นกอล์ฟไม่เป็นก็สนุกได้ ลูกค้าใช้เวลาแค่ 1-2 ชั่วโมง ต่างจากกอล์ฟปกติที่ใช้เวลา 4-5 ชั่วโมง แถมยังมีระบบปรับอากาศที่ไม่ต้องแคร์เรื่องสภาพอากาศ
ในมุมของตัวเลข Topgolf เลือกเจาะกลุ่มเมืองใหญ่ที่มีประชากรกว่า 1 ล้านคนและมีกำลังซื้อสูง ลูกค้าเฉลี่ยใช้จ่าย 36 ดอลลาร์ต่อหัว และสาขาใหญ่ ๆ สามารถทำรายได้สูงถึง 20-30 ล้านดอลลาร์ต่อปี จุดคุ้มทุนอยู่ที่ประมาณ 2.5 ปีเท่านั้น
สิ่งที่ผู้บริหาร Callaway ขายฝันให้กับผู้ถือหุ้นในตอนนั้นคือสมการ 1 + 1 = 3
พวกเขาเชื่อว่าการรวมกันจะสร้าง Ecosystem ที่สมบูรณ์แบบ
- Cross-selling: เปลี่ยนคน 30 ล้านคนที่มาเดินเล่นใน Topgolf ให้กลายเป็นนักกอล์ฟหน้าใหม่ แล้วขายไม้กอล์ฟ Callaway ให้พวกเขา
- Data & Marketing: ใช้ฐานข้อมูลลูกค้ามหาศาลของ Topgolf เพื่อทำการตลาดเจาะกลุ่มเป้าหมายแม่นยำ
- Diversification: กระจายความเสี่ยงจากการขายสินค้า (ไม้กอล์ฟ/เสื้อผ้า) มาสู่ธุรกิจบริการและบันเทิง
แต่เมื่อเวลาผ่านไป ภาพฝันนั้นกลับกลายเป็นฝันร้ายที่ค่อย ๆ กัดกินกำไรของบริษัทแม่
ความจริงที่โหดร้าย เจาะ 3 ปัจจัยที่ทำให้ Topgolf ดิ่งลงเหว
จากการวิเคราะห์ของ Joe Pompliano กูรูด้านธุรกิจกีฬา ชี้ให้เห็นว่าความล้มเหลวนี้ไม่ได้เกิดจากโชคชะตา แต่เกิดจากโครงสร้างธุรกิจและสภาวะเศรษฐกิจที่เปลี่ยนไป
1. ต้นทุนทางการเงินที่พุ่งสูง
Topgolf ขยายสาขาอย่างบ้าคลั่งด้วยโมเดลการเงินที่เรียกว่า Sale-Leaseback อธิบายง่าย ๆ คือ Topgolf ลงเงินสดแค่ส่วนหนึ่ง (ประมาณ 7.5 ล้านดอลลาร์) เพื่อสร้างสาขาราคา 30 ล้านดอลลาร์ ส่วนที่เหลือขายที่ดินให้กับกองทรัสต์เพื่อการลงทุนในอสังหาริมทรัพย์ (REIT) แล้วเช่ากลับมาบริหาร
โมเดลนี้เวิร์กมากในยุคที่ดอกเบี้ยต่ำเกือบ 0% แต่เมื่อโลกหลังโควิดเจอภาวะเงินเฟ้อและดอกเบี้ยขาขึ้น (SOFR พุ่งจาก 0.05% เป็น 5.3%) ดอกเบี้ยจ่ายเหล่านี้กลายเป็นสัตว์ประหลาดที่กินกำไรจากการดำเนินงานของ Topgolf ไปถึง 88.5% ยังไม่นับรวมค่าแรงและค่าวัสดุก่อสร้างที่แพงขึ้น ทำให้การคืนทุนช้าลงและผลตอบแทนจากการลงทุน (IRR) ต่ำเตี้ยเรี่ยดิน
2. มนต์ขลังที่เสื่อมคลาย
Callaway พยายามกลบเกลื่อนด้วยการโชว์ตัวเลขผู้เข้าใช้บริการรวมที่เพิ่มขึ้น แต่ความจริงคือตัวเลขที่เพิ่มขึ้นมาจากการ “เปิดสาขาใหม่” ถ้านับเฉพาะสาขาเดิม (Same-venue sales) ตัวเลขกลับติดลบต่อเนื่อง (-3% ในปี 2023 และ -9% ในปี 2024)
ปัญหานี้สะท้อนว่า Topgolf อาจจะเป็นแค่ “กระแส” สำหรับลูกค้าบางกลุ่ม ความตื่นเต้นในการไปตีลูกกอล์ฟพร้อมกินเบียร์เริ่มลดลง ประกอบกับลูกค้าองค์กรที่เคยมาจัดอีเวนต์ก็ลดงบประมาณลงถึง 13% แม้แบรนด์จะพยายามอัดโปรโมชั่น ลดราคา หรือทำ Loyalty Program แต่ก็เหมือนการปั๊มหัวใจคนไข้ที่อาการหนัก เพราะปัญหามันอยู่ที่ “โครงสร้าง” ไม่ใช่แค่เรื่องการตลาดระยะสั้น
3. วัฒนธรรมและโมเดลธุรกิจที่เข้ากันไม่ได้
นี่คือบทเรียนซ้ำซากของวิชาบริหารธุรกิจ Callaway และ Topgolf คือสัตว์คนละสปีชีส์
- Callaway: ธุรกิจผลิตสินค้า (Equipment) กำไรขั้นต้นสูง (40-50%) กระแสเงินสดนิ่ง ไม่ต้องลงทุนสินทรัพย์ถาวรเยอะ เน้นความชัวร์
- Topgolf: ธุรกิจบริการ (Hospitality) กำไรขั้นต้นต่ำ (20-30%) ต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล (High Capex) เพื่อสร้างตึก สร้างสาขา และมีหนี้สินสูง
เมื่อจับสองอย่างนี้มารวมกัน นักลงทุนในตลาดหุ้นจึงเกิดอาการ “งง” และประเมินมูลค่าหุ้น Callaway ต่ำลง เพราะความเสี่ยงจากหนี้ของ Topgolf มาฉุดรั้งความแข็งแกร่งของธุรกิจไม้กอล์ฟ ส่งผลให้หุ้น Callaway ร่วงลง 45% ในขณะที่คู่แข่งอย่าง Acushnet (เจ้าของ Titleist) หุ้นพุ่งขึ้น 100% ในช่วงเวลาเดียวกัน
Synergy ที่ไม่มีอยู่จริง
สิ่งที่เจ็บปวดที่สุดคือ “Synergy” ที่เคยวาดฝันไว้ แทบไม่เกิดขึ้นจริง การขายไม้กอล์ฟให้กับลูกค้า Topgolf ไม่ได้สร้างยอดขายที่มีนัยสำคัญ ทั้งสองบริษัทยังคงทำงานแยกส่วนกัน ค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานไม่ได้ลดลง แถมหนี้สินยังพอกพูนขึ้นเรื่อย ๆ
สุดท้าย Callaway จึงต้องยอม “ตัดอวัยวะเพื่อรักษาชีวิต” การขายหุ้น Topgolf ออกไป แม้จะขาดทุนยับเยิน แต่ก็แลกมาด้วยเงินสด 770 ล้านดอลลาร์เพื่อนำไปล้างหนี้และซื้อหุ้นคืน เพื่อให้ Callaway กลับมาเป็นบริษัทกอล์ฟที่เน้นนวัตกรรมและมีงบดุลที่แข็งแรงอีกครั้ง
Thumbsup มองว่า เรื่องราวของ Callaway และ Topgolf สอนให้เรารู้ว่า การเติบโตทางธุรกิจไม่ใช่แค่การซื้อกิจการที่กำลังเป็นกระแส หรือการพยายามจับลูกค้าทุกกลุ่ม
- อย่าหลงระเริงกับ “Total Addressable Market” (TAM): การมองว่าลูกค้าทุกคนที่เดินเข้า Topgolf คือลูกค้าที่จะซื้อไม้กอล์ฟ Callaway คือความผิดพลาด (Marketing Myopia) ลูกค้าที่มาเพื่อความบันเทิง (Entertainment) กับลูกค้าที่จริงจังกับกีฬา (Performance) มี Customer Journey และ Insight ที่ต่างกันอย่างสิ้นเชิง
- ระวังกับดักทางการเงิน: โมเดลธุรกิจที่พึ่งพาหนี้หรือดอกเบี้ยต่ำ (Leverage) อาจสร้างการเติบโตที่รวดเร็วในระยะสั้น แต่เมื่อ Macroeconomics เปลี่ยน มันคือระเบิดเวลาที่พร้อมจะทำลายธุรกิจได้ทันที
- Synergy ต้องเกิดจากการปฏิบัติ ไม่ใช่แค่ใน PowerPoint: การผนึกกำลังจะเกิดขึ้นได้จริง ต้องมีการบูรณาการระบบ วัฒนธรรม และการดำเนินงานอย่างจริงจัง หากซื้อมาแล้วยังบริหารแยกกัน สุดท้ายมันก็เป็นแค่การเอาภาระมารวมกันเท่านั้น
สำหรับ Callaway การก้าวถอยหลังครั้งนี้ไม่ใช่ความพ่ายแพ้ที่น่าอับอาย แต่เป็นการ “Reset” เพื่อกลับไปโฟกัสในสิ่งที่ตัวเองถนัดที่สุด (Core Competency) บางครั้งการรู้ตัวว่า “เดินผิดทาง” แล้วรีบเลี้ยวกลับ อาจจะดีกว่าการดันทุรังเดินต่อไปจนตกหน้าผา
ในยุคที่ทุกอย่างเปลี่ยนแปลงเร็ว การมีความยืดหยุ่น และความกล้าที่จะยอมรับความผิดพลาด คือคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดของผู้นำองค์กร
อ่านเพิ่มเติม
