Writer: 
Share
ในสมรภูมิธุรกิจที่ร้อนระอุทุกวินาที การแข่งขันไม่ได้จำกัดอยู่แค่ในโลกออฟไลน์อีกต่อไป แต่ย้ายมาอยู่บนหน้าจอสมาร์ทโฟน ที่ซึ่งแบรนด์หน้าใหม่สามารถแจ้งเกิดได้ในชั่วข้ามคืน และแบรนด์ยักษ์ใหญ่ก็อาจถูกโค่นได้ง่าย ๆ หากปรับตัวไม่ทัน คำถามสำคัญที่อยู่ในใจของนักการตลาดและเจ้าของธุรกิจทุกคนคือ “เราจะเอาชนะคู่แข่งและครองใจลูกค้าได้อย่างไรในระยะยาว?” หลายคนอาจมองหาเครื่องมือใหม่ล่าสุด, เทรนด์การตลาดที่กำลังมาแรง, หรือสูตรลัดสู่ความสำเร็จ แต่บ่อยครั้งคำตอบที่ดีที่สุดกลับซ่อนอยู่ในรากฐานความรู้สุดคลาสสิก และหนึ่งใน “คัมภีร์” ที่ทรงอิทธิพลที่สุดตลอดกาลก็คือ ‘Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors’ โดย Michael E. Porter ศาสตราจารย์แห่ง Harvard Business School
แม้จะตีพิมพ์ครั้งแรกเมื่อหลายสิบปีก่อน แต่หลักการในหนังสือเล่มนี้ยังคงเฉียบคมและเป็นสัจธรรมที่นักการตลาดทุกคนต้องกลับมาทบทวน วันนี้ Thumbsup จะพาทุกคนมา “ปอกเปลือก” แนวคิดของ Porter ให้ย่อยง่าย และเชื่อมโยงให้เห็นว่ามันยังคงทรงพลังขนาดไหนในยุคดิจิทัล
ทุกบริษัทมี ‘กลยุทธ์’ ไม่ว่าจะรู้ตัวหรือไม่
ก่อนจะไปไกลกว่านี้ เราต้องเข้าใจคำว่า “กลยุทธ์” ในมุมมองของ Porter ก่อน เขาชี้ว่าทุกบริษัทล้วนมีกลยุทธ์การแข่งขัน ไม่ว่ากลยุทธ์นั้นจะถูกร่างขึ้นมาอย่างเป็นทางการผ่านการวางแผนของผู้บริหารระดับสูง (Explicit Strategy) หรือเกิดขึ้นจากแนวทางปฏิบัติของแต่ละแผนกที่ทำตามๆ กันมาจนกลายเป็นธรรมเนียม (Implicit Strategy) ก็ตาม
ลองนึกภาพตามง่าย ๆ กลยุทธ์ที่ชัดเจนก็เหมือนการเดินเรือโดยมีแผนที่และเข็มทิศ รู้ว่าเป้าหมายคืออะไรและจะไปถึงได้อย่างไร ในขณะที่กลยุทธ์ที่ไม่ชัดเจนก็เหมือนการปล่อยให้ลูกเรือแต่ละคนหันใบเรือไปตามทิศทางที่ตัวเองคิดว่าดีที่สุด ซึ่งอาจจะไปถึงฝั่งฝันได้ แต่ก็เสี่ยงที่จะล่องลอยออกทะเลไปไกล การวางแผนกลยุทธ์อย่างเป็นทางการจึงไม่ใช่แค่การทำเอกสารสวย ๆ แต่คือการตั้งคำถามที่ถูกต้องเพื่อมองเห็นภาพรวมของธุรกิจในระยะยาว เช่น
- อะไรคือปัจจัยที่ขับเคลื่อนการแข่งขันในอุตสาหกรรมของเรา?
- คู่แข่งของเรากำลังวางแผนจะทำอะไรต่อไป?
- เราจะสร้างความได้เปรียบที่ยั่งยืนได้อย่างไร?
การตอบคำถามเหล่านี้ได้ คือหัวใจของการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่แท้จริง
วิเคราะห์สนามรบด้วย ‘Five Forces Model’ ของ Competitive Strategy
สิ่งที่ทำให้แนวคิดของ Porter โดดเด่นและเป็นที่ยอมรับ คือการมองว่า “การแข่งขัน” ไม่ได้มีแค่คู่แข่งที่ขายของเหมือน ๆ กับเราเท่านั้น แต่ยังถูกกดดันจากพลังอีก 4 ด้านที่รายล้อมธุรกิจอยู่ ซึ่งเขาสรุปออกมาเป็นโมเดลวิเคราะห์อุตสาหกรรมที่เรียกว่า Five Forces หรือ “แรงกดดัน 5 ประการ” ซึ่งเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังมากในการประเมินความน่าสนใจและศักยภาพในการทำกำไรของอุตสาหกรรมนั้น ๆ
- ภัยคุกคามจากผู้เล่นหน้าใหม่ (Threat of New Entrants): อุตสาหกรรมไหนที่เข้ามาง่าย ก็ยิ่งมีการแข่งขันสูง ลองนึกถึงตลาดร้านกาแฟ หรือร้านขายของออนไลน์ ที่ใคร ๆ ก็สามารถกระโดดเข้ามาเล่นได้ง่าย ความรุนแรงของภัยคุกคามนี้ขึ้นอยู่กับ “กำแพง” หรือ อุปสรรคในการเข้าสู่ตลาด (Barriers to Entry) ซึ่งมีหลายรูปแบบ เช่น
- การประหยัดต่อขนาด (Economies of Scale): ผู้เล่นรายใหญ่ที่ผลิตทีละมาก ๆ ย่อมมีต้นทุนต่อหน่วยที่ต่ำกว่า ทำให้รายใหม่ที่เข้ามาด้วยสเกลเล็กกว่าเสียเปรียบ
- ความแตกต่างของสินค้า (Product Differentiation): แบรนด์ที่แข็งแกร่งอย่าง Apple สร้างความภักดีของลูกค้าไว้สูงมาก จนเป็นเรื่องยากที่แบรนด์ใหม่จะเข้ามาเจาะตลาดได้
- ความต้องการเงินทุน (Capital Requirements): ธุรกิจบางประเภทต้องใช้เงินลงทุนมหาศาล เช่น ธุรกิจสายการบิน หรือการสร้างโรงงาน
- ต้นทุนการเปลี่ยนย้าย (Switching Costs): คือต้นทุนที่ลูกค้าต้องจ่ายเมื่อเปลี่ยนไปใช้สินค้าของเจ้าอื่น เช่น การต้องเรียนรู้ระบบใหม่ หรือการย้ายข้อมูลทั้งหมดจาก iOS ไป Android
- การเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่าย (Access to Distribution Channels): สินค้ามีอยู่เต็มโกดัง แต่ถ้าไม่มีช่องทางไปถึงมือลูกค้าก็ไร้ความหมาย
- นโยบายของรัฐบาล (Government Policy): ข้อบังคับ, ใบอนุญาต, หรือกฎหมายต่างๆ ที่อาจเป็นอุปสรรคสำหรับผู้เล่นหน้าใหม่
- อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers): ในยุคที่ข้อมูลข่าวสารหาง่ายแค่ปลายนิ้ว ลูกค้ามีอำนาจต่อรองสูงขึ้นมาก พวกเขาสามารถเปรียบเทียบราคา, อ่านรีวิว, และเลือกซื้อจากใครก็ได้ที่ให้ข้อเสนอดีที่สุด อำนาจของผู้ซื้อจะสูงเป็นพิเศษเมื่อสินค้าไม่มีความแตกต่างกันมากนัก (เช่น สินค้าโภคภัณฑ์) หรือเมื่อสินค้านั้นมีราคาสูงเมื่อเทียบกับรายได้ของพวกเขา
- อำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (Bargaining Power of Buyers): ในยุคที่ข้อมูลข่าวสารหาง่ายแค่ปลายนิ้ว ลูกค้ามีอำนาจต่อรองสูงขึ้นมาก พวกเขาสามารถเปรียบเทียบราคา, อ่านรีวิว, และเลือกซื้อจากใครก็ได้ที่ให้ข้อเสนอดีที่สุด อำนาจของผู้ซื้อจะสูงเป็นพิเศษเมื่อสินค้าไม่มีความแตกต่างกันมากนัก (เช่น สินค้าโภคภัณฑ์) หรือเมื่อสินค้านั้นมีราคาสูงเมื่อเทียบกับรายได้ของพวกเขา
- อำนาจต่อรองของซัพพลายเออร์ (Bargaining Power of Suppliers): หากธุรกิจของคุณต้องพึ่งพาวัตถุดิบหรือชิ้นส่วนจากซัพพลายเออร์เพียงไม่กี่ราย พวกเขาก็จะมีอำนาจต่อรองสูง สามารถขึ้นราคาหรือลดคุณภาพได้ตามใจชอบ สถานการณ์ชิปขาดแคลนทั่วโลกที่ผ่านมาคือตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุด
- ภัยคุกคามจากสินค้าทดแทน (Threat of Substitute Products or Services): สินค้าทดแทนไม่ใช่คู่แข่งโดยตรง แต่เป็นสิ่งที่สามารถตอบสนองความต้องการเดียวกันได้ เช่น Netflix ไม่ได้แข่งกับโรงภาพยนตร์เท่านั้น แต่ยังแข่งกับ TikTok, YouTube, หรือแม้กระทั่งการอ่านหนังสือ เพราะทั้งหมดคือ “กิจกรรมเพื่อความบันเทิง” ที่เข้ามาแย่งชิงเวลาของผู้บริโภค
- การแข่งขันระหว่างผู้เล่นเดิมในอุตสาหกรรม (Rivalry Among Existing Competitors): นี่คือการแข่งขันโดยตรงที่เรารู้จักกันดี การทำสงครามราคา, การออกโปรโมชั่น, การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ซึ่งความรุนแรงจะยิ่งสูงขึ้นหากอุตสาหกรรมนั้นเติบโตช้า, มีผู้เล่นจำนวนมาก, หรือสินค้าไม่มีความแตกต่างกัน
การวิเคราะห์ Five Forces ทำให้เราเห็นภาพรวมของ “เกม” ที่กำลังเล่นอยู่ และเข้าใจว่าแรงกดดันที่แท้จริงมาจากทิศทางไหน เพื่อที่จะได้วางกลยุทธ์รับมือได้อย่างถูกต้อง
3 กลยุทธ์สามัญเพื่อการแข่งขัน (Generic Strategies)
หลังจากเข้าใจสภาพสนามรบแล้ว Porter เสนอว่ามีกลยุทธ์หลัก ๆ เพียง 3 ทางเท่านั้นที่จะทำให้ธุรกิจสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งได้อย่างยั่งยืน
- ความเป็นผู้นำด้านต้นทุน (Overall Cost Leadership)
- เป้าหมาย: การเป็นผู้ผลิตหรือผู้ให้บริการที่มี “ต้นทุนต่ำที่สุด” ในอุตสาหกรรม ไม่ใช่แค่การขายของถูก แต่คือการบริหารจัดการทุกอย่างให้มีประสิทธิภาพสูงสุด ตั้งแต่การจัดซื้อ, การผลิต, ไปจนถึงการกระจายสินค้า
- ข้อดี: กลยุทธ์นี้สร้างเกราะป้องกันที่แข็งแกร่ง แม้จะเจอสงครามราคาหรือแรงกดดันจากผู้ซื้อ ก็ยังสามารถทำกำไรได้เพราะมีต้นทุนที่ต่ำกว่าคู่แข่ง
- ตัวอย่าง: Amazon ที่มีระบบคลังสินค้าและโลจิสติกส์ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด, McDonald’s ที่มีกระบวนการทำงานที่เป็นมาตรฐานและประหยัดต่อขนาด, หรือสายการบิน Low-cost ที่ตัดบริการที่ไม่จำเป็นออกทั้งหมด
- การสร้างความแตกต่าง (Differentiation):
- เป้าหมาย: การทำให้สินค้าหรือบริการของตนเองมี “เอกลักษณ์” และโดดเด่นในสายตาของผู้บริโภคในมิติที่พวกเขายอมจ่ายแพงขึ้นเพื่อแลกมา
- วิธีการ: ความแตกต่างสามารถสร้างได้จากหลายมิติ เช่น ดีไซน์ (Apple), เทคโนโลยี (Tesla), คุณภาพและการบริการลูกค้า (Emirates), หรือแม้แต่จุดยืนของแบรนด์ในด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม (Lush)
- ข้อดี: กลยุทธ์นี้สร้างความภักดีของลูกค้า (Brand Loyalty) และลดความอ่อนไหวต่อราคา ลูกค้าเลือกซื้อเพราะ “ความเป็นคุณ” ไม่ใช่เพราะราคาถูกที่สุด
- การมุ่งเน้น (Focus):
- เป้าหมาย: การเลือกเจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) ที่มีขนาดเล็ก แต่มีความต้องการเฉพาะตัว แล้วทุ่มเททรัพยากรทั้งหมดเพื่อตอบสนองความต้องการของกลุ่มนั้นให้ดีที่สุด
- วิธีการ: กลยุทธ์ Focus จะนำกลยุทธ์ Cost Leadership หรือ Differentiation มาปรับใช้กับตลาดกลุ่มเล็ก ๆ
- Cost Focus: การเป็นผู้นำด้านต้นทุนในตลาดเฉพาะกลุ่ม เช่น การผลิตอะไหล่รถยนต์สำหรับรถรุ่นเก่าโดยเฉพาะ
- Differentiation Focus: การสร้างความแตกต่างในตลาดเฉพาะกลุ่ม เช่น การทำโรงแรมหรูสำหรับผู้ที่นำสัตว์เลี้ยงเข้าพักได้โดยเฉพาะ
- ข้อดี: การเป็น “ผู้เชี่ยวชาญ” ในตลาดเล็ก ๆ ทำให้สามารถให้บริการได้ดีกว่าและเข้าใจลูกค้าได้ลึกซึ้งกว่าผู้เล่นรายใหญ่ที่จับตลาดแมส
Porter ย้ำว่าสิ่งที่อันตรายที่สุดคือการ “ติดอยู่ตรงกลาง” (Stuck in the Middle) คือการพยายามจะเป็นทุกอย่างในเวลาเดียวกัน อยากจะต้นทุนต่ำด้วย, แตกต่างด้วย, และจับทุกตลาดด้วย ซึ่งสุดท้ายมักจะล้มเหลวเพราะไม่มีจุดยืนที่ชัดเจนพอที่จะสู้กับใครได้เลย
Competitive Strategy ทำไมตำราเก่าถึงยังเก๋าในยุคใหม่
อาจมีคนแย้งว่าโลกธุรกิจทุกวันนี้ซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงเร็วกว่ายุคของ Porter มาก แต่หากเรามองให้ลึกลงไป จะเห็นว่าแก่นของ ‘Competitive Strategy’ ไม่เคยล้าสมัยเลย
- Five Forces ยังคงเป็น Framework ที่ดีที่สุดในการ “อ่านเกม” ไม่ว่าจะเป็นอุตสาหกรรม E-commerce, Fintech, หรือ AI ก็ตาม
- Generic Strategies ยังคงเป็นทางเลือกหลักในการ “วางตำแหน่ง” ของแบรนด์ เพียงแต่ “วิธีการ” ในการสร้างความแตกต่างหรือลดต้นทุนอาจเปลี่ยนไปตามเทคโนโลยี เช่น การใช้ Data Analytics เพื่อลดต้นทุน, การใช้ Social Media เพื่อสร้าง Brand Differentiation, หรือการใช้แพลตฟอร์มออนไลน์เพื่อเจาะ Niche Market
ในท้ายที่สุด ‘Competitive Strategy’ ไม่ได้ให้สูตรสำเร็จรูป แต่ให้ “กรอบความคิด” ที่แข็งแกร่งเพื่อวิเคราะห์, ตัดสินใจ, และลงมือทำ มันสอนให้เรามองข้ามความวุ่นวายในแต่ละวันและกลับมาสู่คำถามพื้นฐานที่ว่า “เราจะชนะในเกมนี้ได้อย่างไร?” การเข้าใจหลักการเหล่านี้อย่างถ่องแท้ คืออาวุธที่ทรงพลังที่สุดที่นักการตลาดและผู้นำธุรกิจทุกคนพึงมีติดตัว เพื่อนำพาองค์กรให้รอดและเติบโตได้อย่างยั่งยืนในสมรภูมิที่ไม่มีวันสิ้นสุด
อ่านเรื่องอื่น ๆ เพิ่มเติม
