Writer: 
Share
ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงองค์กร ส่วนใหญ่มักจบลงด้วยความล้มเหลว ย้อนกลับไปในปี 1993 Michael Hammer ผู้ริเริ่มแนวคิด Business Process Reengineering ได้สรุปไว้อย่างน่าตกใจในหนังสือของเขาว่า “องค์กรถึง 50% – 70% ที่พยายามทำ Reengineering ไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ตามที่ตั้งใจไว้”
เวลาผ่านไป สถานการณ์ก็ไม่ได้ดีขึ้นนัก ข้อมูลในช่วง 20 ปีที่ผ่านมาจากการวิจัยของ Boston Consulting Group (BCG) ซึ่งศึกษาบริษัทมหาชนเกือบ 2,000 แห่งทั่วโลก พบว่า กว่า 70% ของบริษัทล้มเหลวในการทำผลงานให้เหนือกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรม ทั้งในระยะสั้น (1 ปี) และระยะยาว (5 ปี) หลังจากเผชิญภาวะตกต่ำทางธุรกิจ
นี่คือตัวเลขที่น่าประหลาดใจ เพราะในช่วงเวลาเดียวกัน มนุษยชาติได้เปลี่ยนผ่านเศรษฐกิจเข้าสู่ยุคดิจิทัล ถอดรหัสพันธุกรรมมนุษย์ได้สำเร็จ และสร้างรถยนต์ขับเคลื่อนอัตโนมัติได้ แต่เรากลับไม่ได้เก่งขึ้นเลยในการทำให้ “กลุ่มคน” ในองค์กรเปลี่ยนวิธีทำงาน
แน่นอนว่าไม่มีเหตุผลตายตัวเพียงข้อเดียวที่อธิบายว่าทำไมบริษัทถึงทุลักทุเลกับการเปลี่ยนแปลง แต่ในหลายๆ กรณี ความล้มเหลวนี้สืบสาวกลับไปได้ถึงความผิดปกติที่ “ระดับบนสุด” ขององค์กร ทีมผู้บริหารมักตกหลุมพรางพฤติกรรมที่เรียกว่า “ความเห็นพ้องจอมปลอม” เกี่ยวกับทิศทางการทำ Transformation บทความนี้จะเจาะลึกถึงลักษณะของกับดักดังกล่าว สาเหตุที่ผู้บริหารติดกับดักนี้ ผลลัพธ์ที่ตามมา พร้อมแนวทางปฏิบัติ 5 ขั้นตอนเพื่อสร้าง “ข้อตกลงที่แท้จริง” ผ่านกรณีศึกษาของ Alexander Lacik อดีตซีอีโอของแบรนด์เครื่องประดับระดับโลกอย่าง Pandora
ทำความรู้จัก “กับดักแห่งความเห็นพ้องจอมปลอม”
ทุกโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องการคำตอบที่ชัดเจนสำหรับคำถามพื้นฐานเหล่านี้
- เราจะเปลี่ยนแปลงบริษัทไปทำไม?
- เรากำลังจะเปลี่ยนอะไรบ้าง? (และอะไรที่เราจะไม่เปลี่ยน?)
- การเปลี่ยนแปลงนี้จะเกิดขึ้นด้วยวิธีการใด?
ความผิดพลาดประการแรกของทีมผู้บริหารระดับสูงคือ การเร่งเครื่องทำ Transformation ก่อนที่ทุกคนจะ “ตกลง” ในรายละเอียดของคำตอบเหล่านี้อย่างแท้จริง และที่แย่ไปกว่านั้นคือ ผู้บริหารมักแสดงออกว่าพวกเขาเห็นพ้องต้องกัน มากกว่าความเป็นจริงที่ซ่อนอยู่
ต้องทำความเข้าใจก่อนว่า การมีความเห็นไปในทิศทางเดียวกัน กับ การตกลงกันอย่างแท้จริง นั้นไม่เหมือนกัน Alignment ให้ภาพของคนพยักหน้ารับและยืนหันหน้าไปทางเดียวกัน เวลาที่ผู้นำบอกว่า “เรา Aligned กันแล้ว” มักจะแปลความหมายได้แค่ว่า “เราจะไม่ขัดขากันเอง” หรือ “เรารับทราบแผนงานคร่าวๆ แล้ว”
แต่ในช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลง ผู้นำต้องทำมากกว่าแค่การไม่ขัดขากัน พวกเขาต้องร่วมมือกันอย่างเข้มข้น ประนีประนอม และสื่อสารอย่างเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน ผู้นำที่พอใจแค่คำว่า Alignment มักจะพบกับความล้มเหลวในตอนท้าย นี่คือเหตุผลที่เราเรียกมันว่า “ความจอมปลอม” ในขณะที่ผู้นำที่พยายามอย่างหนักในการสร้างพันธสัญญาร่วมกันที่ลงลึกถึงรายละเอียด จะสามารถผลักดันเป้าหมายและรับผิดชอบร่วมกันได้อย่างแท้จริง
กรณีศึกษาคลาสสิกเกิดขึ้นในบริษัทพลังงานแห่งหนึ่งในอเมริกาเหนือ ซีอีโอเชิญที่ปรึกษาเข้าไปช่วยเตรียมความพร้อมของทีมผู้บริหารก่อนจะประกาศขายกิจการ ซีอีโอยืนยันว่าทุกคน “เห็นพ้อง” ในแผนการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดแล้ว แต่เมื่อเริ่มตั้งคำถาม ความจริงก็ปรากฏ
เมื่อถามว่า “คุณชัดเจนแค่ไหนเกี่ยวกับรูปแบบที่บริษัทใหม่จะเปลี่ยนแปลงไป?” ผู้บริหาร 10 จาก 13 คนตอบว่า “ชัดเจนมาก” และเมื่อถามต่อว่า “คุณคิดว่าทีมผู้บริหารชุดนี้มีความเห็นพ้องต้องกันแค่ไหนในเรื่องนี้?” 8 จาก 13 คนตอบว่า “คิดว่าเรา Aligned กันแล้ว”
แต่เมื่อให้แต่ละคน “เขียน” อธิบายว่าบริษัทใหม่จะเปลี่ยนไปอย่างไร คำตอบกลับไปคนละทิศละทาง
- ผู้บริหารคนที่ 1: “ระบบจะใหญ่และซับซ้อนขึ้น แต่กระบวนการทำงานจะคล้ายเดิม”
- ผู้บริหารคนที่ 2: “มันคือการยืนหยัดแข่งขันด้วยตัวเอง โดยไม่มีบริษัทแม่คอยคุม”
- ผู้บริหารคนที่ 3: “เราจะมีสินทรัพย์ใหม่ ตลาดใหม่ โครงสร้างต้นทุนใหม่ คนใหม่ และผู้นำใหม่”
ลองจินตนาการดูว่า หากผู้บริหารเหล่านี้นำความเข้าใจที่แตกต่างกันไปสั่งการทีมงานของตน แต่ละแผนกย่อมเดินออกห่างจากเป้าหมายที่แท้จริงของซีอีโอไปเรื่อยๆ จนในที่สุดพนักงานจะสับสน และโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงนี้ก็จะล้มเหลวไม่เป็นท่า
3 สาเหตุหลักของ “ความเห็นพ้องจอมปลอม”
ทำไมผู้บริหารระดับสูงที่มีความสามารถถึงตกหลุมพรางนี้ มักมาจาก 3 สาเหตุหลัก
- ผู้บริหารไม่รู้ตัวว่าตัวเองกำลัง “ไม่เห็นด้วย”
ฟังดูเหลือเชื่อ แต่สิ่งนี้คือภาพสะท้อนของปรากฏการณ์ทางจิตวิทยาที่เรียกว่า False Consensus Effect (การประเมินความเห็นพ้องที่สูงเกินจริง) หากผู้นำชอบไอเดียใหม่มากๆ พวกเขาจะทึกทักไปเองว่าเพื่อนร่วมบอร์ดบริหารคนอื่นๆ ก็ต้องชอบไอเดียนี้ด้วยเหตุผลเดียวกัน
เรื่องนี้มักเกิดจากการที่บทสนทนา “ไม่ลงลึกถึงรายละเอียด” สมมติผู้บริหารสองคนอยาก “เพิ่มอัตรากำไร” คนหนึ่งคิดจะขึ้นราคาสินค้า แต่อีกคนคิดจะลดต้นทุนการผลิต หากพวกเขายังคุยกันแค่กรอบกว้างๆ ว่าเราจะเพิ่มกำไร พวกเขาจะไม่มีวันรู้เลยว่าตัวเองกำลังเห็นต่างกัน กว่าจะรู้ตัวก็อาจผ่านไปหลายเดือนแล้ว
- ผู้บริหารแสร้งทำเป็น “เห็นด้วย”
สิ่งที่เป็นพิษร้ายกว่าคือ การที่คนแสร้งทำเป็นเห็นด้วยเพื่อหลีกเลี่ยงการเผชิญหน้า มนุษย์ถูกตั้งโปรแกรมมาให้ประเมินความขัดแย้งว่าจะเป็นเรื่องที่เลวร้ายกว่าความเป็นจริง ด้วยความกลัวว่าจะทำให้บรรยากาศในห้องประชุมตึงเครียด ผู้บริหารหลายคนจึงเลือกที่จะพยักหน้าและพูดว่า “ผม Aligned กับเรื่องนี้” ทั้งที่ในใจไม่ได้ยอมรับเลย
- ผลัดวันประกันพรุ่งในการแก้ปัญหาความขัดแย้ง
บ่อยครั้งที่เราได้ยินประโยคเช่น “เราไม่มีเวลามาถกเถียงเรื่องนี้แล้ว ถ้าไม่เริ่มตอนนี้ เราจะไม่มีอะไรไปโชว์นักลงทุน” หรือ “เดี๋ยวลงมือทำไปก่อน แล้วค่อยไปแก้รายละเอียดหน้างาน”
นี่คือความคิดที่อันตรายมาก การทำ Transformation ไม่ใช่การไปยิมที่คุณแค่ลุกไปวิ่งก็พอแล้ว แผนงานที่คลุมเครือจะสร้างความสับสนทวีคูณ การผลัดข้อตกลงออกไปเปรียบเสมือนการสร้าง “หนี้” ที่ผู้บริหารมักจะไม่มีวันได้กลับมาจ่ายคืน
หายนะ 3 รูปแบบเมื่อองค์กรขาด “ข้อตกลงที่แท้จริง”
เมื่อผู้บริหารไม่เห็นตรงกันอย่างถ่องแท้ว่า จะเปลี่ยนอะไร เปลี่ยนทำไม และเปลี่ยนอย่างไร ทีมงานระดับปฏิบัติการย่อมเผชิญกับหายนะ 3 รูปแบบ
- คุยเยอะ แต่ไม่ได้ทำ: ทีมงานติดหล่มอยู่ระหว่างความต้องการที่ขัดแย้งกันของผู้บริหารระดับสูง ทำให้ต้องประชุมซ้ำแล้วซ้ำเล่าเพื่อหา Framework มาจัดลำดับความสำคัญ แต่สุดท้ายก็ไม่ได้เริ่มลงมือทำ
- ทำเยอะ แต่ไม่คืบหน้า: ทีมงานพยายามเอาใจผู้บริหารทุกคนด้วยการงอกโปรเจกต์ย่อยๆ ออกมามหาศาล โครงการเหล่านี้มักตื้นเขิน ขาดทรัพยากร และไม่สร้างผลกระทบที่แท้จริง
- คืบหน้ามาก แต่ผิดจุด: ทีมงานตีความคำสั่งไปในมุมแคบๆ เช่น ผู้บริหารอยากลดต้นทุนพร้อมเพิ่มประสบการณ์ลูกค้า แต่พอสื่อสารไม่ชัด ทีมงานจึงมุ่งลดต้นทุนอย่างบ้าคลั่งจนประสบการณ์ของลูกค้าพังทลาย
5 ขั้นตอนสู่ “ข้อตกลงที่แท้จริง” : บทเรียนจาก Pandora
การเอาชนะกับดักนี้ต้องอาศัยกระบวนการที่ชัดเจน Alexander Lacik อดีตซีอีโอของ Pandora พิสูจน์ให้เห็นแล้วว่าทำได้จริงผ่าน 5 ขั้นตอนนี้
- กำหนดขอบเขตให้ชัดเจน
ในปี 2019 Pandora อยู่ในช่วงวิกฤต เปลี่ยนซีอีโอมาแล้วถึง 4 คนใน 7 ปี แผน Transformation เดิมที่ชื่อ Programme Now มีโครงการย่อยที่สะเปะสะปะถึง 46 โครงการ Lacik เริ่มต้นด้วยการเรียกทีมผู้บริหารไป Off-site 2 วันเต็ม และประกาศกร้าวว่า “เราจะไม่ออกจากห้องนี้จนกว่าจะลดความสำคัญของโครงการลงมาเหลือแค่ 12 โครงการที่เรามุ่งมั่นจะทำจริงๆ”
- กระตุ้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนตั้งแต่เนิ่นๆ
การที่ทุกคนเห็นด้วยอย่างรวดเร็วในช่วงแรก อาจเป็นสัญญาณอันตรายมากกว่าเรื่องดี ผู้นำต้องเชิญชวนให้เกิด “ความเห็นต่าง” Lacik เปลี่ยนห้องประชุมให้เป็นสังเวียนไอเดีย เขาเปิดโอกาสให้ผู้บริหารทุกคนวิจารณ์ทั้ง 46 โครงการได้อย่างตรงไปตรงมา และให้เจ้าของโปรเจกต์ต้องลุกขึ้นมาดีเฟนด์ผลงานของตัวเอง เพื่อสกัดเอาเฉพาะสิ่งที่สำคัญที่สุดจริงๆ
- ดีเบตอย่างมีคุณภาพ
สร้างพื้นที่ให้ผู้บริหารได้ทำความเข้าใจ แลกเปลี่ยน และต่อรองในรายละเอียด ซึ่งมักทำได้ดีที่สุดผ่านการพูดคุยแบบตัวต่อตัว (1-on-1) เพื่อหาจุดกึ่งกลางและเส้นตายที่แต่ละคนยอมรับได้ ในกรณีของ Pandora Lacik ทำให้ทุกคนเห็นพ้องในแก่นแท้ของแบรนด์ว่า เป้าหมายของบริษัทคือการตอบสนองความต้องการพื้นฐานของมนุษย์ในการ “เฉลิมฉลองและรำลึกถึงความทรงจำ”
- เคาะมติอย่างเป็นทางการ
เมื่อถึงเวลา ต้องเรียกทุกคนมาประชุมเพื่อ “ฟันธง” ถามความสมัครใจเป็นรายบุคคล ไม่ใช่ถามรวมๆ เพื่อป้องกันการแอบอิงไปกับกลุ่ม หากตกลงกันได้แล้ว ต้องมีการบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร และสร้างพิธีกรรมทางกายภาพ เช่น การให้ทุกคนเซ็นชื่อกำกับท้ายเอกสารเพื่อยืนยันความรับผิดชอบร่วมกัน
- สื่อสารข้อความที่เป็นหนึ่งเดียว
ห้ามให้ผู้บริหารแต่ละคนนำสารไปสื่อสารกับทีมตัวเองด้วยภาษาของตนเองเด็ดขาด ข้อตกลงต้องถูกประกาศออกไปพร้อมกันในรูปแบบเดียวที่ทุกคนเข้าใจตรงกัน Lacik สื่อสารกับหน้าร้านทุกสาขาด้วยสโลแกนสั้นๆ ว่า “Moments First” เพื่อย้ำว่าสินค้าที่ใช้เป็นตัวแทนของความทรงจำ (เช่น สร้อยข้อมือ) คือเป้าหมายสูงสุดของแบรนด์
4 ทางออกเมื่อเจอ “ความขัดแย้งที่แท้จริง”
หากทำทุกอย่างแล้วแต่ยังไม่สามารถหาข้อตกลงร่วมกันได้ คุณมี 4 ทางเลือก
- เถียงกันอีกรอบ : อย่าเพิ่งถอดใจ บางครั้งผู้บริหารที่ต่อต้านอาจแค่ต้องการข้อแลกเปลี่ยนเล็กๆ น้อยๆ เท่านั้น
- ตัดออกและเลื่อนไปก่อน : ดีกว่าการฝืนทำโปรเจกต์ใหญ่ที่คนไม่เห็นด้วย คือการเลือกทำเฉพาะส่วนที่ทุกคนเห็นตรงกัน เมื่อส่วนเล็กประสบความสำเร็จ ส่วนที่เหลือมักจะได้รับการยอมรับง่ายขึ้น
- เสนอทางออกที่สวยงาม : หากมีผู้บริหารที่ยืนกรานเป็นเสียงข้างน้อยในเรื่องที่คอขาดบาดตาย อาจต้องพิจารณาเสนอแผนเกษียณก่อนกำหนดหรือแพ็กเกจชดเชยที่จูงใจให้พวกเขาเดินจากไป
- ลุยตามแผนทั้งที่ยังไม่สมบูรณ์ : หากมีปัจจัยภายนอกที่รอไม่ได้ (เช่น บอร์ดบีบให้ขายกิจการ) ต้องประกาศให้ชัดเจนว่า “ตอนนี้เราตกลงทำอะไรไปแล้วบ้าง และอะไรที่ยังไม่ตกลงซึ่งเราจะกลับมาคุยกันอีกทีเมื่อไหร่” เพื่อตีกรอบความสับสนให้แคบที่สุด
การทำ Organizational Transformation ผู้นำต้องกล้าที่จะใช้เวลาส่วนหน้าให้มากขึ้น เพื่อเค้นเอา “ข้อตกลงที่แท้จริง” ออกมาให้ได้ การถกเถียงกันอย่างหนักหน่วงตั้งแต่วันแรก จะช่วยประหยัดเวลา ทรัพยากร และลดความเหนื่อยล้าขององค์กรได้อย่างมหาศาลเมื่อถึงเวลาลงมือทำจริง เพราะโปรแกรมที่ไร้ซึ่งข้อตกลงที่ชัดเจนตั้งแต่ต้น จะไม่มีวันวิ่งไปถึงเส้นชัยได้อย่างแน่นอน
