Writer: 
Share
ในสมรภูมิธุรกิจยุคที่การแข่งขันสูงลิ่วและการบริหารคนมีความซับซ้อน ผู้นำองค์กรจำนวนมากเชื่อว่าตนเองมีทักษะการบริหารคนที่ดีเยี่ยม จำชื่อลูกของลูกน้องได้ ถามไถ่สารทุกข์สุกดิบ และเปิดประตูรับฟังปัญหาเสมอ แต่ในความเป็นจริง การรับฟังโดยปราศจากการลงมือแก้ไขคือหนึ่งในหลุมพรางที่แพงที่สุดของโลกธุรกิจสมัยใหม่
หนังสือ Engaged Empathy Leadership โดย Jeff LeBlanc ได้ชี้ให้เห็นรอยต่อสำคัญระหว่างการแคร์คน กับการบริหารจัดการที่มีประสิทธิผล ว่าทั้งสองเรื่องนี้คือทักษะคนละชุดกัน การที่หัวหน้ารับฟังปัญหา โน้ตลงสมุด แต่กระบวนการทำงานยังคงล้มเหลวและภาระงานยังล้นมือเหมือนเดิม ย่อมแปรเปลี่ยนความปรารถนาดีให้กลายเป็นเพียงการแสดงละคร หรือที่เรียกว่า Performative Empathy ซึ่งสร้างความเสียหายต่อประสิทธิภาพขององค์กรอย่างรุนแรง
ต้นทุนแฝงของ Performative Empathy เมื่อหัวหน้าเลี่ยงบทสนทนายาก องค์กรยิ่งจ่ายแพง
ปรากฏการณ์ความเห็นอกเห็นใจแต่ไร้ผลลัพธ์ มักเริ่มต้นจากการที่ผู้บริหารต้องการหลีกเลี่ยงความไม่ลงรอยกัน เพราะมองว่าการเปิดประเด็นที่สร้างความขัดแย้งเป็นเรื่องเหนื่อยล้า
ตัวเลขจาก Gallup สะท้อนภาพวิกฤตนี้ชัดเจนว่า ทั่วโลกมีพนักงานที่ผูกพันกับองค์กรอย่างแท้จริงเพียง 23% ขณะที่อีก 77% ตกอยู่ในภาวะเพิกเฉย ไม่ผูกพันกับองค์กร
ภาวะเพิกเฉยนี้ไม่ได้แสดงออกในรูปของความขี้เกียจ แต่คือการทำงานตามกรอบหน้าที่แล้วหยุดอยู่แค่นั้น เมื่อเกิดปัญหาหน้างานหรือตรวจพบความเสี่ยงก่อนถึงมือลูกค้า พนักงานเลือกที่จะนิ่งเฉย ซึ่งส่งผลกระทบต่อเนื่องดังนี้
- ต้นทุนจากการผัดวันประกันพรุ่ง: ทุกบทสนทนายากที่ผู้นำเลื่อนออกไป จะกลับมาพร้อมต้นทุนที่สูงขึ้นเสมอ ผู้นำประเภทนี้มักเหนื่อยกว่าปกติ เพราะเสียเวลาและพลังงานไปกับการบริหารอารมณ์ แทนที่จะแก้ไขสาเหตุของปัญหา
- บรรยากาศการทำงานที่คลุมเครือ: เมื่อพนักงานคาดเดาไม่ได้ว่าปัญหาใดจะได้รับการแก้ไข หรือปัญหาใดจะถูกกลืนหายไป ทุกคนจะเริ่มระมัดระวังคำพูด ประเมินท่าทีในห้องประชุมก่อนพูด สิ่งนี้บั่นทอนสมาธิและความคิดสร้างสรรค์ ซึ่งเป็นทรัพยากรที่มีค่าที่สุดที่บริษัทจ่ายเงินซื้อมา
เสาหลัก 3 มิติ และกลไกขับเคลื่อนการบริหารคนยุคใหม่
Jeff LeBlanc ย้ำว่า ความห่วงใยเพียงอย่างเดียวไม่สามารถค้ำจุนองค์กรได้ ผู้นำจำเป็นต้องผสาน 3 คุณลักษณะหลัก เข้าด้วยกันอย่างสมดุล
- ความเมตตา (Kindness): การใส่ใจพนักงานอย่างจริงใจ จำรายละเอียดส่วนตัว และกล่าวชื่นชมผลงานที่ดีโดยไม่ต้องรอรอบการประเมินประจำปี
- ความยุติธรรม (Fairness): ยึดมาตรฐานเดียวกันในการเลื่อนขั้น ปรับฐานเงินเดือน หรือมอบหมายงานสำคัญ โดยไม่นำความสัมพันธ์ส่วนตัวหรือการกินข้าวมื้อเที่ยงมาเป็นเกณฑ์ตัดสิน
- โครงสร้าง (Structure): วางกรอบการทำงานให้ชัดเจน กำหนดบทบาท หน้าที่ และ KPI ที่จับต้องได้ เพื่อให้พนักงานมองเห็นเส้นทางการเติบโตของตนเองอย่างเป็นรูปธรรม
ข้อมูลวิจัยระบุว่า พนักงานกลุ่ม Gen Z ที่เชื่อมั่นว่าการเลื่อนตำแหน่ง ภาระงาน และการประเมินผลงานของบริษัทมีความยุติธรรม มีแนวโน้มที่จะอยู่ร่วมงานกับองค์กรในระยะยาวเพิ่มขึ้นถึง 67% และจากการสำรวจกลุ่มตัวอย่าง 250 คน พบว่า
- 92% จัดให้ Fairness เป็นคุณลักษณะของผู้นำที่สำคัญที่สุด
- 87% ต้องการระบบประเมินผลที่มีโครงสร้างชัดเจนและมี Career Paths ที่เป็นรูปธรรม มากกว่าการบริหารแบบตามใจหัวหน้า
Feedback & Rewards ภาพสะท้อนจุดยืนที่แท้จริงขององค์กร
พนักงานไม่ได้เรียนรู้จากนโยบายสวยหรู แต่เรียนรู้จาก สิ่งที่หัวหน้าปล่อยผ่าน และ สิ่งที่บริษัทจ่ายเงินให้
- การให้ข้อมูลป้อนกลับแบบไม่เคลือบน้ำตาล: การให้ฟีดแบ็กที่คลุมเครือหรือพยายามประนีประนอมมากเกินไป มักทำให้ผู้ฟังเข้าใจผิดคิดว่าผลงานของตนเองดีอยู่แล้ว หากรายงานมีข้อผิดพลาด ผู้นำต้องระบุให้ชัดเจนว่าจุดใดผิดพลาด และต้องปรับแก้อย่างไร การสื่อสารตรงไปตรงมาหน้างานมีประสิทธิภาพมากกว่าการเก็บไปพูดในการประเมินผลปลายปี
- ระบบรางวัลสะท้อนความจริง: หากทาวน์ฮอลล์ประกาศย้ำเรื่องนวัตกรรม แต่เงินโบนัสปลายปีกลับคำนวณตามอายุงาน พนักงานจะเข้าใจทันทีว่าบริษัทให้คุณค่ากับการอยู่นิ่ง ๆ มากกว่าการริเริ่มสร้างสรรค์ โบนัสทุกบาทจึงเปรียบเสมือนบันทึกข้อความที่บอกเจตจำนงที่แท้จริงขององค์กร
บันได 2 เส้นทาง และการบริหารคนข้ามเจเนอเรชัน
ความล้มเหลวในการบริหารทรัพยากรบุคคล มักเกิดจากการบังคับให้ทุกคนต้องไต่เต้าผ่านบันไดเพียงเส้นทางเดียว องค์กรยุคใหม่จำเป็นต้องออกแบบระบบ Dual Leadership Tracks
| รูปแบบผู้นำ | บทบาทและหน้าที่หลัก | การเติบโตและประเมินผล |
| People Leaders | โค้ชทีม, พัฒนาบุคลากร, จัดการผลงาน, ดูแลสารทุกข์สุกดิบ | เติบโตตามสายงานบริหารคนและการขับเคลื่อนทีม |
| Expert Leaders | แก้โจทย์ยากเชิงเทคนิค, ผลักดันนวัตกรรม, เป็นพี่เลี้ยงเฉพาะทาง | เติบโตสู่ตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงโดยไม่ต้องมีลูกน้องขึ้นตรง |
นอกจากนี้ ในยุคที่องค์กรต้องขับเคลื่อนด้วยกำลังคนถึง 5 เจเนอเรชัน อำนาจการสั่งการตามตำแหน่งเริ่มเสื่อมถอย ผู้นำวัย 28 ปีที่ต้องดูแลพนักงานวัย 58 ปี ไม่สามารถใช้ตำแหน่งบนผังองค์กรมาบังคับบัญชาได้ สิ่งที่จะสร้างความยอมรับคือ ความสามารถหน้างาน, ความโปร่งใสในการอธิบายเหตุผลของการตัดสินใจ และ ความยืดหยุ่นทางความคิด
Thumbsup มองว่า ความเห็นอกเห็นใจในการบริหารจัดการไม่ใช่เรื่องของการทำตัวให้เป็นมิตร หรือการยอมรับผลงานที่ต่ำกว่ามาตรฐาน ทว่าเป็นเรื่องของการสร้างสภาพแวดล้อมที่ผู้คนมีเวทีในการเติบโต มีความชัดเจนในหน้าที่ และได้รับความยุติธรรม ผู้นำที่แท้จริงไม่เพียงแค่รับฟังปัญหาในห้องประชุม แต่ต้องเปลี่ยนข้อมูลเหล่านั้นให้กลายเป็นการปฏิบัติอย่างเป็นรูปธรรม
Key Takeaways
- The Second Column: บันทึกสิ่งที่พนักงานแจ้งปัญหาหรือสิ่งที่ต้องการในคอลัมน์แรก และจดบันทึกการลงมือแก้ปัญหาของผู้นำในคอลัมน์ที่สอง หากคอลัมน์ที่สองว่างเปล่า แปลว่าผู้นำกำลังตกหลุมพราง Performative Empathy
- Quarterly Fairness Audit: ตรวจสอบย้อนหลังว่าใครได้รับมอบหมายงานสำคัญ ใครได้รับคำชม และใครที่ไอเดียได้รับการต่อยอด สิ่งเหล่านี้เกิดขึ้นจากผลงานจริงหรือความใกล้ชิดสนิทสนม
- Documented Criteria: กำหนดคุณสมบัติและกระบวนการตัดสินใจสำหรับการเลื่อนขั้นในทีมให้โปร่งใส พร้อมเปิดโอกาสให้ทีมร่วมตรวจสอบและซักถาม
- Direct Feedback: ยุติการนำเสนอความเห็นแบบประนีประนอมจนเสียสาระ ชี้จุดบกพร่องให้ชัดเจนพร้อมแนวทางแก้ไข เพื่อให้เกิดการปรับปรุงก่อนงานจะเสียหาย
อ่านเพิ่มเติม
