Writer: 
Share
เคยสงสัยไหมว่าทำไมบางบริษัทถึงพลิกวิกฤตกลับมาผงาดได้ราวกับปาฏิหาริย์ ในขณะที่อีกหลายบริษัทที่มีทรัพยากรล้นเหลือกลับค่อย ๆ ล้มหายตายจากไป? คำตอบอาจไม่ได้อยู่ที่ โชค หรือ เงินทุน เสมอไป แต่อยู่ที่สิ่งที่เรียกว่า กลยุทธ์ หรือ Strategy
วันนี้เราหยิบหนังสือเล่มสำคัญที่ชื่อว่า Good Strategy Bad Strategy: The Difference and Why It Matters มาชำแหละให้ดู หนังสือเล่มนี้ไม่ได้แค่บอก How-to ทั่วไป แต่ Richard P. Rumelt ผู้เขียนกำลังจะบอกว่า สิ่งที่คุณเรียกว่ากลยุทธ์อยู่ทุกวันนี้ อาจจะเป็นแค่ ความหวัง หรือ คำขวัญสวยหรู เท่านั้น
Bad Strategy ไม่ใช่แค่แผนที่แย่
เรื่องแรกที่ต้องทำความเข้าใจใหม่แบบถอนรากถอนโคนคือ Bad Strategy ไม่ใช่แค่แผนการที่ไม่รอบคอบ แต่มันคือ เนื้อร้าย ที่กัดกินองค์กร
หลายคนเข้าใจผิดว่ากลยุทธ์คือการตั้งเป้ายอดขายให้โต 20% หรือการประกาศวิสัยทัศน์ว่าจะ เป็นผู้นำตลาด ขอแสดงความเสียใจด้วย นั่นไม่ใช่กลยุทธ์ แต่มันคือ ความปรารถนา หรือ Ambition
Rumelt ชี้ให้เห็นว่า Bad Strategy มักจะมีสัญญาณเตือน 4 อย่าง
- Fluff (ความฟุ้งเฟ้อ): ใช้ศัพท์แสงหรูหรา อลังการ แต่กลวงเปล่า ไม่มีเนื้อหาสาระที่จับต้องได้ เพื่อกลบเกลื่อนความว่างเปล่าทางความคิด
- Failure to face the challenge (ไม่กล้าเผชิญปัญหา): ถ้าคุณนิยามไม่ได้ว่า ปัญหาที่แท้จริง คืออะไร คุณก็ไม่มีทางแก้โจทย์นั้นได้ กลยุทธ์ที่แย่คือการทำเมินเฉยต่ออุปสรรคที่ขวางอยู่
- Mistaking goals for strategy (หลงคิดว่าเป้าหมายคือกลยุทธ์): นี่คือกับดักคลาสสิก ผู้บริหารมักบอกทีมว่า ปีนี้เราจะโต 100% แต่ไม่บอกว่า ทำอย่างไร การมีแต่เป้าหมายโดยไม่มีแผนปฏิบัติการ หรือ Action Plan คือหายนะ
- Bad Strategic Objectives (วัตถุประสงค์ที่ไม่เข้าท่า): การตั้งโจทย์ที่เพ้อฝัน ไม่สอดคล้องกับความเป็นจริง หรือแก้ปัญหาไม่ถูกจุด
Good Strategy คือแก่นแท้ของการเอาชนะ
แล้วกลยุทธ์ที่ดีหน้าตาเป็นอย่างไร? Rumelt เสนอโมเดลที่เรียกว่า The Kernel หรือแก่นกลางของกลยุทธ์ที่ดี ซึ่งต้องประกอบด้วย 3 ส่วนสำคัญที่ขาดไม่ได้
- A Diagnosis (การวินิจฉัย): เหมือนหมอที่ต้องรู้อาการป่วยก่อนจ่ายยา ผู้นำต้องระบุ ความท้าทาย หรือรากเหง้าของปัญหาให้ชัดเจน การวินิจฉัยที่ดีจะเปลี่ยนความซับซ้อนยุ่งเหยิงให้กลายเป็นโจทย์ที่จัดการได้
- A Guiding Policy (นโยบายชี้นำ): เมื่อรู้โรคแล้ว ก็ต้องวางแนวทางรักษา นี่คือ Approach หรือวิธีการที่เราจะใช้รับมือกับปัญหาที่วินิจฉัยมาแล้ว เพื่อสร้างความได้เปรียบ
- Coherent Action (การกระทำที่สอดคล้อง): นี่คือจุดตายของหลายองค์กร นโยบายจะไร้ค่าถ้าไม่มี Action ที่สอดคล้องกัน การจัดสรรทรัพยากร การตัดสินใจ และการกระทำของทุกฝ่ายต้องมุ่งไปทิศทางเดียวกัน ไม่ใช่ฝ่ายการตลาดจะไปซ้าย แต่ฝ่ายผลิตจะไปขวา
กรณีศึกษา Steve Jobs กับการกู้ชีพ Apple
ไม่มีตัวอย่างไหนจะชัดเจนไปกว่าตอนที่ Steve Jobs กลับมาที่ Apple ในปี 1997 ตอนนั้นบริษัทกำลังจะล้มละลาย มีผลิตภัณฑ์เป็นร้อยอย่างแต่ไม่มีใครจำได้
สิ่งที่ Jobs ทำไม่ใช่การระดมทุนมหาศาลหรือตั้งเป้ายอดขายเพ้อฝัน แต่เขาใช้ Good Strategy
- Diagnosis: Apple ผลิตของเยอะเกินไปจนคนงง และต้นทุนบานปลาย
- Guiding Policy: กลับมาโฟกัสตัดสิ่งที่ฟุ่มเฟือยทิ้ง เพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมจริง ๆ
- Coherent Action: เขาหั่นไลน์สินค้าทิ้งเกือบหมด เหลือแค่ Computer (Desktop/Portable) สำหรับ Pro และ Consumer แค่ 4 ช่องตาราง
ผลลัพธ์คือ Apple รอดตายและกลับมาผงาด การตัดสินใจ เลือกที่จะไม่ทำ หรือ Trade-off คือหัวใจสำคัญของกลยุทธ์ ยิ่งคุณโฟกัส พลังอำนาจในการเจาะทะลวงตลาดยิ่งสูงขึ้น
Leverage กับพลังของจุดคานงัด
อีกบทเรียนที่น่าสนใจคือเรื่อง David vs Goliath เรื่องราวของเด็กเลี้ยงแกะที่ล้มยักษ์ด้วยก้อนหินก้อนเดียว นี่ไม่ใช่ปาฏิหาริย์ แต่คือการใช้ Leverage หรือ จุดคานงัด
David รู้ตัวว่าสู้แรงปะทะไม่ได้ (รู้จุดอ่อนตัวเอง) แต่เขามองเห็นจุดอ่อนของยักษ์ (หน้าผากที่ไม่มีเกราะ) และใช้ความแม่นยำของสลิงช็อต (จุดแข็งของตน) โจมตีจุดตายนั้น
ในโลกธุรกิจก็เช่นกัน การหา High Ground หรือจุดได้เปรียบที่เราจะชนะคู่แข่งได้โดยไม่ต้องออกแรงเยอะคือสุดยอดกลยุทธ์ อย่าพยายามเก่งทุกเรื่อง แต่จงหาจุดที่คู่แข่ง ป้องกันไม่ได้ หรือ มองข้าม แล้วทุ่มทรัพยากรใส่ตรงนั้น
Chain-Link Systems และโซ่ข้อที่อ่อนที่สุด
องค์กรก็เหมือนโซ่ ความแข็งแกร่งไม่ได้วัดที่ข้อที่แข็งที่สุด แต่วัดที่ ข้อที่อ่อนที่สุด
ถ้าคุณมีทีมการตลาดระดับโลก แต่ฝ่ายขนส่งส่งของช้า หรือสินค้าคุณภาพแย่ งบการตลาดที่คุณลงไปก็คือการตำน้ำพริกละลายแม่น้ำ
Rumelt เตือนว่า การจะยกระดับองค์กร อย่ามัวแต่ไปเสริมจุดที่แข็งอยู่แล้ว แต่ต้องหา ตัวถ่วง ให้เจอ แล้วแก้ตรงนั้นก่อน เพราะถ้าตัวถ่วงยังอยู่ อัดฉีดเงินเข้าไปเท่าไหร่ ประสิทธิภาพโดยรวมก็ไม่เพิ่มขึ้น
Thumbsup มองว่า การวางกลยุทธ์ไม่ใช่การนั่งเทียนเขียนแผนประจำปี แต่มันคือการ ออกแบบ ทางเดินสู่อนาคต เหมือน Hannibal แม่ทัพผู้ยิ่งใหญ่ที่วางแผนรบชนะกองทัพโรมันที่มีคนมากกว่าถึง 2-3 เท่า ด้วยการออกแบบรูปแบบขบวนทัพที่หลอกล่อให้ศัตรูเข้ามาติดกับ
ในฐานะคนทำธุรกิจหรือนักการตลาด เราต้องเลิกมองกลยุทธ์เป็นแค่เอกสาร แต่ต้องมองให้เป็น เครื่องมือ ในการแก้ปัญหาที่ยากที่สุด
และเมื่ออ่านจบแล้วก็อยากให้ทุกคนลองกลับไปมองแผนปี 2025 ของตัวเองดูอีกทีว่า สิ่งที่เขียนอยู่ในสไลด์นั้นคือ กลยุทธ์ ที่ผ่านการวินิจฉัยปัญหามาอย่างดีแล้ว หรือเป็นแค่ เป้าหมาย ที่เราอยากได้กันแน่? ความกล้าหาญที่แท้จริงของผู้บริหารไม่ใช่การตั้งเป้าให้สูงเสียดฟ้า แต่คือความกล้าที่จะ ตัด สิ่งที่ไม่จำเป็นทิ้ง และ เลือก โฟกัสในจุดที่จะชนะได้จริง เพราะในสมรภูมิที่ทรัพยากรมีจำกัด การไม่เลือก คือความเสี่ยงที่แพงที่สุด
อ่านเพิ่มเติม
