Writer: 
Share
ในโลกของธุรกิจอาหารที่การแข่งขันดุเดือดเหมือนหม้อสุกี้ที่เดือดพล่าน การขยับตัวของยักษ์ใหญ่ย่อมเป็นที่จับตามองเสมอ
ล่าสุด บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ M ได้เผยผลประกอบการไตรมาส 1 ปี 2569 ที่สะท้อนให้เห็นถึง “จุดเปลี่ยน” สำคัญทางกลยุทธ์
จากแบรนด์ที่เคยยึดมั่นในโมเดล A La Carte มาอย่างยาวนาน สู่การรุกตลาด “บุฟเฟต์” เต็มตัวเพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมผู้บริโภคที่เปลี่ยนไป
รายได้ทะลุ 4 พันล้าน ตัวเลขที่สะท้อนชัยชนะ
รายงานผลประกอบการระบุว่า M สามารถทำรายได้จากการขายและบริการในไตรมาสแรกได้ถึง 4,047 ล้านบาท ซึ่งเติบโตขึ้น 14.3% เมื่อเทียบกับช่วงเวลาเดียวกันของปีก่อน โดยมีกำไรขั้นต้นอยู่ที่ 2,509 ล้านบาท ตัวเลขนี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็นผลจากการ “อ่านเกม” ที่ยอมปรับตัวตามกระแสความคุ้มค่า ที่กำลังครอบงำตลาดไทยอย่างเบ็ดเสร็จ
“เอ็มเคบุฟเฟต์” กับกลยุทธ์ “คุ้มเกินคุ้ม” 299 บาท
หัวใจสำคัญของการเติบโตในครั้งนี้คือการนำแบรนด์เรือธงอย่าง เอ็มเค เรสโตรองต์ ลงมาเล่นในสนามบุฟเฟต์ด้วยโปรโมชั่น “คุ้มเกินคุ้ม” ในราคา 299 บาท ซึ่งถือเป็นระดับราคาที่ “ชน” กับคู่แข่งในตลาดแมสอย่างรุนแรง ผลลัพธ์ที่ได้คือยอดขายจากสาขาเดิม (SSSG) ของแบรนด์เอ็มเคบวกเพิ่มถึง 6.1% และมีปริมาณลูกค้าเพิ่มขึ้นถึง 8.3% สิ่งนี้พิสูจน์ให้เห็นว่าความแข็งแกร่งของแบรนด์ (Brand Equity) เมื่อมาเจอกับราคาที่เข้าถึงง่าย สามารถดึงลูกค้ากลับเข้าร้านได้อย่างมีนัยสำคัญ
“โบนัสสุกี้”: เรือธงลำใหม่ที่โตแบบก้าวกระโดด
หากถามว่าใครคือพระเอกตัวจริงในพอร์ตโฟลิโอตอนนี้ คำตอบคือ “โบนัสสุกี้” (Bonus Suki) แบรนด์น้องใหม่ที่วางตัวเป็นบุฟเฟต์เต็มรูปแบบ แม้จะเริ่มดำเนินการเพียงช่วงครึ่งปีหลังของปี 2568 แต่ในไตรมาสนี้กลับสร้างรายได้เป็นสัดส่วนถึง 11% ของพอร์ต ปัจจุบันมีสาขาเปิดให้บริการแล้ว 31 สาขา และมีแผนที่จะปูพรมเพิ่มอีกกว่า 30 สาขาทั่วประเทศ โดยมีการเตรียมงบลงทุนเพิ่มอีก 700 ล้านบาท ตั้งแต่ช่วงปลายปีที่ผ่านมาเพื่อเร่งเครื่องขยายตัวให้ทันความต้องการของตลาด
การขยายตัวของ Hikiniku To Kome และตลาดต่างประเทศ
นอกเหนือจากสมรภูมิสุกี้ M ยังคงเดินหน้าสร้าง New S-Curve ด้วยแบรนด์ไลฟ์สไตล์อย่าง ฮิคินิคุ โตะ โคเมะ (Hikiniku To Kome) ที่ปัจจุบันขยายไปแล้ว 4 สาขา และมีแผนจะขยายทั้งในและต่างประเทศเพิ่มอีกอย่างน้อย 2 สาขาภายในสิ้นปีนี้ เพื่อเพิ่มความหลากหลายและลดความเสี่ยงจากการพึ่งพิงธุรกิจสุกี้เพียงอย่างเดียว
เมื่อ “Margin” แลกมาด้วย “Volume”
อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนผ่านสู่โมเดลบุฟเฟต์มาพร้อมกับต้นทุนที่สูงขึ้นอย่างเลี่ยงไม่ได้ ทั้งต้นทุนวัตถุดิบ ค่าใช้จ่ายพนักงาน และงบประมาณในการเปิดสาขาใหม่ ส่งผลให้ในไตรมาสนี้บริษัทยังมีค่าใช้จ่ายหลักจากการรุกตลาดที่ค่อนข้างสูง
แต่ทาง M เชื่อมั่นว่านี่คือการลงทุนระยะยาว และคาดว่าค่าใช้จ่ายเหล่านี้จะเริ่มปรับตัวลดลงในไตรมาส 2 จากการบริหารจัดการต้นทุนที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น
การเติบโต 14.3% ของ M ในไตรมาสนี้คือสัญญาณว่า “การปรับตัวคือทางรอดเดียว” แม้จะต้องแลกกับโครงสร้างต้นทุนที่เปลี่ยนไป แต่การเข้ายึดพื้นที่ตลาดบุฟเฟต์ได้สำเร็จจะกลายเป็นเกราะป้องกันสำคัญในระยะยาว
นี่คือบทเรียนการตลาดที่น่าสนใจว่า แม้จะเป็นผู้นำตลาดที่แข็งแกร่งเพียงใด หากไม่ยอมลงมาฟังเสียงของผู้บริโภคที่มองหาความคุ้มค่า ก็อาจเสียโอกาสในการเติบโตอย่างที่ M กำลังทำอยู่ในขณะนี้
