Writer: 
Share
ยุคสมัยของ สุกี้ชาบู ในประเทศไทยกำลังเดินทางมาถึงจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ หากย้อนกลับไปเมื่อ 10 ปีก่อน เมื่อเราพูดถึงการไปกินสุกี้กับครอบครัว ชื่อแรกที่ปรากฏขึ้นในใจเกือบ 100% คือ MK Restuarant พี่ใหญ่ผู้ครองตลาดหม้อไฟมาอย่างยาวนาน แต่ตัดภาพมาที่ปัจจุบัน สมรภูมิสุกี้ กลายเป็นสมรภูมิที่มีการแข่งขันรุนแรงที่สุด โดยมีตัวแปรสำคัญคือการก้าวขึ้นมาของกลุ่ม Budget Buffet ที่ไม่ได้มาแค่ทำลายกำแพงราคา แต่กำลังแย่งชิง Market Share และ Mindshare ของผู้บริโภคไปอย่างน่ากลัว
“สุกี้ตี๋น้อย” กับรายได้ 9 พันล้านบาท
หัวหอกสำคัญที่ทำให้เจ้าตลาดต้องนั่งไม่ติดคือ สุกี้ตี๋น้อย ที่เพิ่งโพสต์บนเฟสบุ๊กเพจของร้านว่า ได้ทำรายได้ตามเป้าหมายในปี 2568 ที่ 9,000 ล้านบาท ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่ก้าวกระโดดอย่างมหาศาล เมื่อเราดูย้อนกลับไปที่งบการเงินในปี 2567 รายได้หลักของสุกี้ตี๋น้อยภายใต้บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด อยู่ที่ประมาณ 7,028 ล้านบาท เติบโตขึ้น 34.03% จากปีก่อนหน้า
สิ่งที่น่าสนใจไม่ใช่แค่ตัวเลขรายได้ แต่คือ Net Profit Margin ที่ทำได้ดีอย่างต่อเนื่อง โดยในปี 2567 มีกำไรสุทธิสูงถึง 1,180 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 29.56% นี่คือหลักฐานเชิงประจักษ์ว่าโมเดล ราคาเดียว 219 บาท ไม่รวมน้ำ และภาษี ไม่ได้เป็นเพียงการตัดราคาเพื่อเอาใจผู้บริโภค แต่เป็นการบริหารจัดการแบบ Economy of Scale ที่มีประสิทธิภาพสูงสุด
กลยุทธ์ของตี๋น้อยคือการสร้างมาตรฐานที่แข็งแกร่ง การเปิดสาขาขนาดใหญ่ในทำเลที่เข้าถึงง่าย มีที่จอดรถ และที่สำคัญคือ การขยายเวลาให้บริการ จนเกือบจะกลายเป็น 24 ชั่วโมงในบางสาขา ซึ่งเป็นการตอบโจทย์ Lifestyle ของคนเมืองและกลุ่ม Gen Z ที่รักความอิสระได้อย่างแม่นยำ
เมื่อพี่ใหญ่ต้องส่ง “โบนัส สุกี้” มาสู้
ในขณะที่รายเล็กเติบโต รายใหญ่อย่าง MK Group (M) กลับต้องเผชิญกับความท้าทายรอบด้าน รายงาน MD&A ไตรมาส 3 ปี 2568 ของ MK ระบุว่ารายได้จากการขายและบริการในงวด 9 เดือนแรกของปี 2568 อยู่ที่ 11,218 ล้านบาท ลดลง 4.4% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อน แม้กำไรจะยังคงแข็งแกร่ง แต่การหดตัวของรายได้สะท้อนให้เห็นว่าผู้บริโภคเริ่มมองหา “ทางเลือกที่คุ้มค่ากว่า” ในวันที่เงินในกระเป๋าจำกัด
การที่ MK ส่ง โบนัส สุกี้ (Bonus Suki) ลงสู่สนาม คือการประกาศสงครามราคาอย่างเป็นทางการเพื่อสกัดกั้นการขยายตัวของสุกี้ตี๋น้อย ข้อมูลจากข่าวประชาสัมพันธ์ล่าสุดระบุว่า โบนัส สุกี้ สามารถสร้างยอดขายทะลุ 200 ล้านบาทได้ภายในเวลาเพียง 6 เดือนแรกหลังเปิดตัว นี่คือ Fighter Brand ที่ MK ใช้เพื่อเข้าถึงตลาด Budget Buffet โดยเฉพาะ
การใช้ โบนัส สุกี้ เป็นหัวหอกในการบุกตลาดระดับแมสถือเป็นกลยุทธ์ที่เฉียบ เพราะช่วยปกป้องแบรนด์หลักอย่าง MK Suki ไม่ให้เสียภาพลักษณ์เรื่องความพรีเมียม แต่ในขณะเดียวกันก็สามารถใช้ Supply Chain และ Logistics ที่มีอยู่แล้วมาสร้างความได้เปรียบด้านต้นทุน ซึ่งนี่คืออาวุธที่ MK มีเหนือกว่าคู่แข่งรายย่อย
“ลัคกี้ สุกี้” พลังเสริมจาก CRG กับเป้าหมาย 5,000 ล้าน
อีกหนึ่งตัวละครที่ไม่พูดถึงไม่ได้คือ ลัคกี้ สุกี้ (Lucky Suki) ภายใต้บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด ที่ปัจจุบันได้ยักษ์ใหญ่อย่าง CRG (Central Restaurants Group) เข้ามาถือหุ้น 40% กลายเป็นการ ติดปีก ให้กับแบรนด์น้องใหม่รายนี้อย่างแท้จริง
งบการเงินของ มิราเคิล แพลนเนท ในปี 2567 แสดงรายได้รวมที่ 1,015 ล้านบาท เติบโตขึ้นถึง 148% จากปี 2566 และการประกาศเป้าหมายรายได้ 5,000 ล้านบาทภายใน 3 ปี พร้อมแผนขยายกว่า 120 สาขาทั่วประเทศ คือการยืนยันว่าสนามนี้ไม่ได้มีแค่ผู้เล่น 2 รายอีกต่อไป การจับมือกับ CRG ทำให้ Lucky Suki ได้เปรียบในเรื่องของ Mall Strategy และระบบหลังบ้านที่แข็งแกร่งของกลุ่มเซ็นทรัล ซึ่งเป็นจุดตายที่ตี๋น้อยอาจจะเสียเปรียบหากต้องบุกเข้าห้างสรรพสินค้าแบบเต็มตัว
ทำไม “ราคา” ถึงไม่ใช่แค่คำตอบเดียว?
หากเราวิเคราะห์ลึกลงไปในสงครามสุกี้ครั้งนี้ เราจะเห็นว่าสิ่งที่เปลี่ยนไปคือ Perceived Value ของผู้บริโภค
- Variety & Experience: ผู้บริโภคต้องการความหลากหลายในราคาที่คาดเดาได้ การมีของทานเล่น บาร์น้ำ และเมนูที่อัปเดตบ่อย ๆ กลายเป็นปัจจัยตัดสินใจ
- Accessibility: ตี๋น้อยพิสูจน์แล้วว่า การอยู่นอกห้างฯ แต่มีที่จอดรถและเปิดดึก คือ Pain Point ที่คนต้องการ
- Data-Driven: การออกแคมเปญ เมนูโบนัส หรือ การแจกโบนัส ของ MK เป็นการนำดาต้าพฤติกรรมลูกค้ามาใช้เพื่อสร้าง Re-visit Rate ให้กลับมาถี่ขึ้น
Thumbsup มองว่า การที่สุกี้ตี๋น้อยทำรายได้แตะเป้าหมาย 9 พันล้านบาท คือการส่งสัญญาณเตือนภัยระดับสีแดงไปยัง MK Group ว่า ความภักดีต่อแบรนด์ ในปัจจุบันอาจแพ้ให้กับ ความคุ้มค่า ได้อย่างง่ายดาย แม้ MK จะพยายามแก้เกมด้วย Bonus Suki แต่ต้องยอมรับว่าความเร็ว และความยืดหยุ่น ของแบรนด์รุ่นใหม่นั้นมีสูงกว่ามาก
สงครามนี้อาจจะจบลงที่การ แบ่งเค้ก ตามเซกเมนต์ที่ชัดเจน MK จะยังคงเป็นที่หนึ่งในกลุ่มครอบครัวและพรีเมียม แต่ตี๋น้อยและลัคกี้สุกี้กำลังจะกลายเป็น มาตรฐานใหม่ ของการกินสุกี้ในชีวิตประจำวัน สิ่งที่น่าจับตามองที่สุดคือ สงครามหลังบ้าน ใครจะบริหารจัดการ Food Waste และแรงงานได้ดีกว่ากัน เพราะในธุรกิจบุฟเฟ่ต์ กำไรจะหายไปทันทีหากคุมต้นทุนไม่อยู่ และสุดท้ายผู้ชนะที่แท้จริงคือ ผู้บริโภค ที่มีตัวเลือกที่หลากหลายและคุ้มค่ามากขึ้นในทุกระดับราคา
อ่านเพิ่มเติม
