Writer: 
Share
ยุคสมัยของธุรกิจ สุกี้ชาบู ในประเทศไทยกำลังเดินทางมาถึงจุดเปลี่ยนผ่านที่สำคัญที่สุดอีกครั้งหนึ่ง หากย้อนกลับไปเมื่อปีก่อนหน้า เรายังคงตื่นเต้นกับปรากฏการณ์ที่แบรนด์ดาวรุ่งอย่าง สุกี้ตี๋น้อย สามารถทำรายได้พุ่งทะยานแตะระดับ 9,000 ล้านบาท พร้อมกับสร้างแรงสั่นสะเทือนจนเจ้าตลาดต้องลุกขึ้นมาปรับกลยุทธ์กันยกใหญ่
แต่ทว่าในโลกของธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยกลยุทธ์ Value-for-Money และ Economy of Scale ความสำเร็จในวันวานไม่ได้เป็นเครื่องการันตีผลกำไรในวันพรุ่งนี้เสมอไป เพราะเมื่อเรากางรายงานคำอธิบายและวิเคราะห์ผลการดำเนินงานของบริษัท เจมาร์ท กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) หรือ JMART ประจำปี 2568 สิ่งที่ซ่อนอยู่หลังตัวเลขและกำลังกลายเป็นประเด็นร้อนในแวดวงการตลาดคือ ภาพรวมการเติบโตของสุกี้ตี๋น้อย
ถึงแม้จะมีการขยายสาขาอย่างดุดัน แต่ตัวเลข กำไรสุทธิ กลับไม่ได้วิ่งตามภาพจำที่หลายคนคาดหวัง นี่คือสัญญาณเตือนว่า สงครามสุกี้ ได้ยกระดับจากการแข่งกันที่ราคา ไปสู่การแข่งขันด้านการบริหารจัดการต้นทุนและ Supply Chain อย่างเต็มรูปแบบ
ทำไมตี๋น้อยถึงกำไรหด แม้สาขาจะทะลุร้อย?
จากรายงานผลประกอบการปี 2568 ของ JMART ระบุว่าภาพรวมของกลุ่มบริษัทพลิกขาดทุนสุทธิกว่า 161 ล้านบาท ซึ่งสาเหตุหลักมาจากรายการทางบัญชีที่ไม่มีผลกระทบต่อกระแสเงินสด เช่น การตั้งสำรองค่าเผื่อผลขาดทุนด้านเครดิต และการขาดทุนจากการปรับมูลค่ายุติธรรมของอสังหาริมทรัพย์เพื่อการลงทุน
แต่ไฮไลต์สำคัญที่นักการตลาดต้องจับตาคือ การรับรู้ส่วนแบ่งกำไรจากสัดส่วนการถือหุ้น 30% ในบริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด หรือ สุกี้ตี๋น้อย ซึ่งในปี 2568 JMART ได้รับส่วนแบ่งกำไรอยู่ที่ 258 ล้านบาท เมื่อคำนวณกลับไปเป็นกำไรสุทธิรวมของสุกี้ตี๋น้อย จะตกอยู่ที่ประมาณ 860 ล้านบาท ตัวเลขนี้สะท้อนให้เห็นถึงการหดตัวของกำไรสุทธิถึง 26% เมื่อเทียบกับปี 2567 ที่เคยทำกำไรสุทธิไว้สูงถึง 1,169 ล้านบาท
การลดลงของกำไรนี้เกิดขึ้นท่ามกลางการขยายอาณาจักรที่กว้างขึ้นกว่าเดิม ณ สิ้นปี 2568 สุกี้ตี๋น้อยมีสาขารวมทั้งสิ้น 103 สาขา แบ่งเป็น Suki Teenoi 93 สาขา, Teenoi BBQ 9 สาขา และ Teenoi Gold 1 สาขา (ที่เพิ่งปิดสาขาเมเจอร์ รัชโยธิน และเปลี่ยนเป็นสาขาสีแดงแทน) เพิ่มขึ้นจากการเปิดสาขาใหม่ถึง 25 แห่ง โดยเน้นการบุกตลาดต่างจังหวัดเป็นหลัก
หากวิเคราะห์จากมุมมองของการบริหารธุรกิจ การสเกลอัปในระดับประเทศนำมาซึ่งต้นทุนมหาศาล ไม่ว่าจะเป็นการลงทุนสร้างครัวกลางให้ครอบคลุมทั้ง 4 ภาคเพื่อรักษามาตรฐานวัตถุดิบและลดต้นทุนค่าขนส่งในระยะยาว รวมถึงการอัดแคมเปญโปรโมชันทางการตลาดอย่างหนักหน่วงเพื่อดึงดูดทราฟฟิกเข้าร้าน การแถมและแจกอย่างต่อเนื่องเพื่อสู้ศึกกับคู่แข่ง ล้วนเป็นปัจจัยที่เข้ามากัดกินสัดส่วนกำไรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
สุกี้ตี๋น้อยกำลังอยู่ในช่วงเวลาของการยอมเฉือนเนื้อตัวเองเพื่อปักธงยึดพื้นที่ในต่างจังหวัด และพยายามสร้าง New S-Curve ใหม่ผ่านไลน์ธุรกิจอย่าง Teenoi BBQ
สงคราม 3 ก๊กสุกี้ เมื่อยักษ์ใหญ่ลงสนามพร้อมสรรพวุธเต็มมือ
สาเหตุที่สุกี้ตี๋น้อยต้องเร่งสปีดขยายสาขาและยอมอัดโปรโมชันจนกำไรหด ส่วนหนึ่งเป็นเพราะแรงกดดันจากการตื่นตัวของยักษ์ใหญ่ที่หันมาเล่นในตลาด Budget Buffet อย่างเต็มตัว สมรภูมินี้จึงถูกเปรียบเปรยว่าเป็น สงคราม 3 ก๊ก ที่แต่ละฝ่ายต่างมีกลยุทธ์และไพ่ตายที่แตกต่างกัน
ก๊กที่ 1 สุกี้ตี๋น้อย (JMART) นักรบทะลวงฟันที่เคยได้เปรียบจากความเป็น First Mover ในตลาดสุกี้พรีเมียมแมสราคาเดียว จุดแข็งคือความดุดัน แบรนด์ดิ้งที่แข็งแกร่ง และการสร้างประสบการณ์แบบ Standalone ที่ตอบโจทย์คนนอนดึก แต่ความท้าทายในปัจจุบันคือการรักษากำไรท่ามกลางการขยายตัวที่รวดเร็วเกินไป ซึ่งสุกี้ตี๋น้อยกำลังพยายามแก้เกมด้วยการขยายพอร์ตยังปิ้งย่างเพื่อเพิ่มความหลากหลาย
ก๊กที่ 2 ลัคกี้ สุกี้ (Lucky Suki x CRG) พันธมิตรผู้สุขุมและเติบโตอย่างมีกลยุทธ์ การได้ CRG เข้ามาถือหุ้น 40% คือการติดปีกให้กับแบรนด์อย่างแท้จริง ลัคกี้สุกี้ไม่ได้เน้นการขยายตัวที่บ้าระห่ำ แต่เน้นความชัวร์ จุดแข็งที่ตี๋น้อยไม่มีคือระบบ Supply Chain ของ CRG ที่ช่วยบริหารจัดการต้นทุนวัตถุดิบได้อย่างมีประสิทธิภาพ คล้ายกับตอนที่ CRG เข้าไปจับมือกับ Shinkanzen Sushi แล้วสามารถดันยอดขายให้พุ่งทะยานได้อย่างมั่นคง
ก๊กที่ 3 โบนัส สุกี้ (MK Group) การโต้กลับของจักรวรรดิที่แท้จริง MK ใช้ โบนัส สุกี้ เป็น Fighter Brand เพื่อปกป้องฐานลูกค้าและแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดกลับมา ความน่ากลัวของโบนัสสุกี้คือการเกิดมาบนกองเงินกองทองของ Supply Chain ที่แข็งแกร่งที่สุดในประเทศ ทั้งระบบจัดซื้อ โลจิสติกส์ และครัวกลางของ MK ทำให้ต้นทุนต่อหัวต่ำกว่าคู่แข่งรายอื่นอย่างเห็นได้ชัด
กำไรจะรอด ต้องวัดกันที่ระบบหลังบ้าน
ปรากฏการณ์ที่กำไรของสุกี้ตี๋น้อยลดลงถึง 26% เป็น Case Study ที่สอนให้คนทำธุรกิจรู้ว่า ในตลาด Value-for-Money หรือ Buffet ที่การขยับราคาขึ้นเพียงไม่กี่สิบบาทอาจทำให้ลูกค้าหันหลังหนี การสร้างรายได้ระดับหมื่นล้านอาจไม่ใช่เรื่องยากเท่ากับการรักษากำไรเอาไว้ให้ได้
สงครามในเฟสต่อไปจะไม่ใช่การสู้กันด้วยบิลบอร์ดโฆษณาหรือการประกาศลดราคาเพียงอย่างเดียว แต่จะเป็นการต่อสู้ในพื้นที่ที่ลูกค้ามองไม่เห็น นั่นคือ การบริหารจัดการ Food Waste, การจัดการกะทำงานของพนักงาน และการนำ Data Analytics มาใช้เพื่อคาดการณ์ปริมาณวัตถุดิบที่ต้องใช้ในแต่ละวัน แบรนด์ไหนที่สามารถอุดรอยรั่วของต้นทุนหลังบ้านได้ดีที่สุด แบรนด์นั้นถึงจะเป็นผู้รอดชีวิตอย่างแท้จริง
ท้ายที่สุด สงคราม 3 ก๊กสุกี้ครั้งนี้จะยิ่งทวีความเดือดดาลมากขึ้นในปี 2569 เมื่อทุกเจ้ามีกระสุนเงินทุนเต็มหน้าตัก มีพาร์ตเนอร์ที่แข็งแกร่ง และมีเป้าหมายที่ชัดเจน เกมนี้อาจไม่มีผู้แพ้ที่หายไปจากตลาด แต่จะเกิดการแบ่งเค้กที่ชัดเจนขึ้นตามเซกเมนต์และทำเลที่ตั้ง และแน่นอนว่า ผู้ที่ได้รับผลประโยชน์สูงสุดจากสงครามที่เลือดสาดครั้งนี้ ก็คือผู้บริโภคที่จะมีสิทธิเลือกอาหารคุณภาพดีในราคาที่คุ้มค่าที่สุดนั่นเอง
อ่านเพิ่มเติม
