Writer: 
Share
ในโลกการตลาดยุคดิจิทัลที่พวกเราคุ้นเคยกันดี ภาพที่ชัดเจนที่สุดคงหนีไม่พ้น “สงคราม” ไม่ว่าจะเป็นสงครามการยิงแอด (Ad Wars) ที่ค่าตัว (CPM/CPC) แพงขึ้นทุกไตรมาส, สงครามราคา (Price Wars) บนแพลตฟอร์ม E-commerce ที่หั่นกำไรกันจนแทบไม่เหลือ หรือสงครามคอนเทนต์ (Content Wars) ที่ทุกคนพยายามแย่งชิง ‘Eyeballs’ และ ‘Attention’ ของผู้บริโภคที่น้อยลงทุกที
สภาพแวดล้อมแบบนี้คือคำจำกัดความของ “Red Ocean” (น่านน้ำสีแดง) หรือตลาดเลือดสาดที่เต็มไปด้วยคู่แข่งที่หน้าตาคล้าย ๆ กัน พยายามเสนอในสิ่งที่เหมือน ๆ กัน และต่อสู้เพื่อแย่งชิงส่วนแบ่งตลาด (Market Share) ที่มีอยู่จำกัด ผลลัพธ์คืออะไร? คือความเหนื่อยล้า, งบประมาณที่บานปลาย และการเติบโตที่ตีบตัน
คำถามคือ… จำเป็นหรือไม่ที่เราต้องกระโดดลงไปในสนามรบนี้?
หนังสือที่ตีพิมพ์มาแล้วกว่า 20 ปี อย่าง “Blue Ocean Strategy“ โดย W. Chan Kim และ Renée Mauborgne ให้คำตอบที่ชัดเจนว่า “ไม่จำเป็น” และเสนอแนวคิดที่ทรงพลังที่สุดแนวคิดหนึ่ง นั่นคือการ “สร้างตลาดใหม่” ที่ยังไม่มีการแข่งขัน หรือที่เรียกว่า “Blue Ocean” (น่านน้ำสีคราม)
วันนี้ Thumbsup จะพาทุกคนมา “ย่อย” เพลย์บุ๊กเล่มนี้ในบริบทของนักการตลาดดิจิทัล ว่าเราจะนำหลักการนี้มาใช้ “สร้าง” ตลาดของเราเองได้อย่างไร แทนที่จะ “แข่ง” ในตลาดของคนอื่น
The Core Idea หัวใจไม่ใช่แค่ ‘Innovation’ แต่คือ ‘Value Innovation’
หลายคนมักเข้าใจผิดว่าการสร้าง Blue Ocean คือการคิดค้นนวัตกรรมเทคโนโลยีที่ล้ำโลก แต่ Kim และ Mauborgne ยืนยันว่าไม่ใช่เลย หัวใจของมันคือ “Value Innovation” (นวัตกรรมเชิงคุณค่า)
Value Innovation คือการสร้างสมดุลที่สมบูรณ์แบบระหว่าง 2 สิ่ง
- Innovation (นวัตกรรม): การนำเสนอสิ่งใหม่ที่แตกต่างจากมาตรฐานอุตสาหกรรมเดิม
- Value (คุณค่า): คุณค่านั้นต้องจับต้องได้ในแง่ของประโยชน์ใช้สอย, ราคาที่เข้าถึงง่าย หรือการลดความซับซ้อน
ถ้าคุณเน้น Innovation มากเกินไป แต่ขาด Value (เช่น ผลิตภัณฑ์ไฮเทคสุดล้ำแต่ใช้งานยากและแพงมหาศาล) คุณอาจจะเจ๋ง แต่ไม่มีคนซื้อ (Alienate consumers)
ในทางกลับกัน ถ้าคุณเน้น Value มากเกินไป (เช่น ลดราคาอย่างเดียว) แต่ขาด Innovation คุณจะล้มเหลวในการสร้างความแตกต่าง และสุดท้ายก็จะถูกลากกลับไปสู่ Red Ocean อยู่ดี (Fail to stand out)
Blue Ocean เกิดขึ้นเมื่อคุณสามารถ “แหกกฎ” ของอุตสาหกรรมเดิม โดยการสร้าง “คุณค่าใหม่” ที่ก้าวกระโดด ในขณะเดียวกันก็อาจจะ “ลดต้นทุน” บางอย่างที่ตลาดเดิมยึดติดว่าจำเป็น แต่ลูกค้าจริง ๆ ไม่ได้ต้องการขนาดนั้น
The Toolkit ‘ERRC’ เครื่องมือสร้างน่านน้ำสีครามฉบับจับต้องได้
แล้วเราจะเริ่มต้นสร้าง Value Innovation ได้อย่างไร? เครื่องมือที่ทรงพลังที่สุดในเล่มนี้คือ “The Four Actions Framework” หรือที่เรียกสั้น ๆ ว่า ERRC ซึ่งเป็นกรอบการทำงาน 4 ข้อง่าย ๆ ที่บังคับให้เราตั้งคำถามกับตรรกะเดิม ๆ ของอุตสาหกรรม
- Eliminate (กำจัด): ปัจจัยอะไรบ้างที่อุตสาหกรรมยึดถือปฏิบัติกันมานานจนเป็นเรื่องปกติ แต่จริง ๆ แล้วมัน “ไม่จำเป็น” และสามารถตัดทิ้งไปได้เลย? (เช่น การตัดสัตว์ออกจากการแสดงของ Cirque du Soleil)
- Reduce (ลด): ปัจจัยอะไรบ้างที่ถูก “ยกระดับ” หรือ “แข่งขัน” กันสูงเกินความจำเป็น? เราสามารถลดมันลงมาให้ต่ำกว่ามาตรฐานอุตสาหกรรมได้หรือไม่? (เช่น การลดบทบาทของนักแสดงซูเปอร์สตาร์ หรือการลดความหรูหราของที่นั่งบางโซน)
- Raise (เพิ่ม): ปัจจัยอะไรบ้างที่อุตสาหกรรม “มองข้าม” หรือ “ประนีประนอม” กับมันมาตลอด? เราสามารถยกระดับมันให้สูงขึ้นกว่ามาตรฐานอย่างก้าวกระโดดได้หรือไม่? (เช่น การเพิ่มบรรยากาศแบบโรงละคร, ความสบายของที่นั่ง, หรือเนื้อเรื่องที่มีธีมชัดเจน)
- Create (สร้าง): ปัจจัย “ใหม่” อะไรบ้างที่อุตสาหกรรมนี้ไม่เคยมีใครนำเสนอมาก่อน? (เช่น การผสมผสานระหว่างละครเวที, บัลเลต์ และกายกรรม เข้ากับการแสดงละครสัตว์)
เมื่อนำ 4 ข้อนี้มาประกอบกัน เราจะได้สิ่งที่เรียกว่า “Strategy Canvas” ใหม่ ที่แสดงให้เห็น “เส้นกราฟคุณค่า” (Value Curve) ที่แตกต่างจากคู่แข่งในตลาดอย่างสิ้นเชิง เป้าหมายไม่ใช่การ “ชนะ” คู่แข่งบนกราฟเดิม แต่คือการ “สร้างกราฟใหม่” ที่ทำให้การแข่งขันเดิม “ไร้ความหมาย” (Making the competition irrelevant)
The ‘Six Paths’ 6 เส้นทางส่องหา Blue Ocean ที่ซ่อนอยู่
คำถามต่อมาคือ แล้วเราจะไปหาไอเดียจากไหนมาใส่ใน ERRC? หนังสือได้ให้แนวทางไว้ 6 เส้นทาง (Six Paths Framework) ที่ช่วยให้เรามองทะลุกรอบอุตสาหกรรมเดิม
- มองข้าม ‘อุตสาหกรรมทางเลือก’ (Look Across Alternative Industries): ลูกค้าไม่ได้เลือกแค่ระหว่างแบรนด์เรากับคู่แข่ง แต่เขาเลือก “ทางเลือก” อื่นในการแก้ปัญหา เช่น คนที่อยากผ่อนคลายหลังเลิกงาน อาจไม่ได้เลือกระหว่าง “โรงหนัง” กับ “Netflix” แต่กำลังเลือกระหว่าง “ไปโรงหนัง” หรือ “ไปสปา” หรือ “ไปร้านอาหาร” การเข้าใจทางเลือกเหล่านี้จะเปิดโอกาสให้เราสร้างบริการใหม่ที่ดึงจุดเด่นของแต่ละทางเลือกมารวมกัน
- มองข้าม ‘กลุ่มกลยุทธ์’ ในอุตสาหกรรม (Look Across Strategic Groups): ในทุกอุตสาหกรรมมักมีการแบ่งกลุ่มชัดเจน เช่น ตลาดรถยนต์มีกลุ่ม Eco-Car (เน้นประหยัด) กับกลุ่ม Luxury (เน้นสมรรถนะและภาพลักษณ์) Blue Ocean อาจเกิดจากการดึงจุดเด่นของกลุ่มหนึ่งไปใส่อีกกลุ่มหนึ่ง เช่น การสร้างรถหรูที่ประหยัดน้ำมันอย่างก้าวกระโดด (แบบที่ Tesla ทำในยุคแรก)
- มองข้าม ‘ห่วงโซ่ผู้ซื้อ’ (Look Across the Chain of Buyers): ในกระบวนการซื้อ มักมีคน 3 กลุ่ม: ผู้ใช้ (User), ผู้ซื้อ (Purchaser) และผู้มีอิทธิพล (Influencer) ในโลก B2B จะเห็นชัดมาก (เช่น พนักงานใช้ซอฟต์แวร์, ฝ่ายจัดซื้อเป็นคนจ่ายเงิน, ผู้บริหาร C-Level เป็นคนอนุมัติ) อุตสาหกรรมเดิมอาจโฟกัสแค่ “ผู้ซื้อ” เราสามารถสร้าง Blue Ocean ได้โดยการเปลี่ยนไปโฟกัสที่ความต้องการของ “ผู้ใช้” หรือ “ผู้มีอิทธิพล” ที่ถูกละเลยแทน
- มองข้าม ‘ผลิตภัณฑ์และบริการเกื้อหนุน’ (Look Across Complementary Offerings): ประสบการณ์ของลูกค้าไม่ได้จบแค่ที่ตัวสินค้า แต่รวมถึงสิ่งที่อยู่ “ก่อน” และ “หลัง” การใช้งานด้วย เช่น การขายกาต้มน้ำ (Red Ocean) อาจสู้กันที่ความเร็วในการต้ม แต่ Blue Ocean อาจอยู่ที่การสร้างกาต้มน้ำที่ไม่ต้องกังวลเรื่องการทำความสะอาดคราบตะกรัน หรือการสร้างโรงหนังที่แก้ปัญหา “การหาที่จอดรถ” และ “การซื้อป๊อปคอร์น” ได้อย่างยอดเยี่ยม
- มองข้าม ‘คุณค่าเชิงอารมณ์และเชิงการใช้งาน’ (Look Across Functional-Emotional Appeal): อุตสาหกรรมมักจะเอนเอียงไปทางใดทางหนึ่ง เช่น ธุรกิจประกันมักจะเน้น Functional (ความคุ้มครอง) หรือ ธุรกิจกาแฟมักจะเน้น Emotional (ประสบการณ์, ไลฟ์สไตล์) Blue Ocean เกิดขึ้นได้เมื่อเรา “สลับขั้ว” เช่น Swatch ที่เปลี่ยนนาฬิกาจากเครื่องบอกเวลา (Functional) ให้กลายเป็นแฟชั่น (Emotional) หรือในทางกลับกัน คือการทำให้สิ่งที่ Emotional มาก ๆ กลายเป็น Functional ที่เรียบง่าย (เช่น ธุรกิจจัดงานศพที่เน้นความโปร่งใสเรื่องราคา)
- มองข้าม ‘เวลาและเทรนด์’ (Look Across Time): ไม่ใช่แค่การเกาะเทรนด์ แต่คือการมองหา “เทรนด์ที่กำลังก่อตัว” ที่ยังไม่ถูกค้นพบ และคาดการณ์ว่าเมื่อเทรนด์นั้นมาถึง ตลาดจะต้องการอะไร แล้วสร้างสิ่งนั้นรอไว้เลย (เช่น การมองเห็นเทรนด์การใส่ใจสิ่งแวดล้อมและสร้างผลิตภัณฑ์ Eco-Friendly ที่จับต้องได้จริงก่อนใคร)
‘Non-Customers’ ขุมทรัพย์ที่ถูกลืม
นี่คืออีกหนึ่งคีย์เวิร์ดที่สำคัญที่สุด บริษัทใน Red Ocean มักจะพยายาม “แย่ง” ลูกค้ากลุ่มเดิม ๆ และพยายาม “รักษา” ฐานลูกค้าเก่าไว้อย่างสุดชีวิต
แต่ Blue Ocean Strategy สอนให้เราหันไปมอง “Non-Customers” (ผู้ที่ยังไม่ใช่ลูกค้า) ซึ่งมีจำนวนมหาศาลกว่ามาก โดยแบ่งเป็น 3 ระดับ (Three Tiers)
- Tier 1: ‘Soon-to-be’ (ว่าที่ลูกค้า): กลุ่มคนที่ใช้บริการในตลาดนี้น้อยที่สุดเท่าที่จำเป็น พวกเขาพร้อมจะ “กระโดด” หนีทันทีที่มีทางเลือกที่ดีกว่า (เช่น คนที่จำใจไปธนาคาร แต่เกลียดการรอคิว)
- Tier 2: ‘Refusing’ (ผู้ปฏิเสธ): กลุ่มคนที่ “เห็น” ตลาดนี้ แต่เลือกที่จะ “ไม่ใช้” บริการโดยเด็ดขาด อาจเพราะมันแพงเกินไป, ซับซ้อนเกินไป หรือไม่ตอบโจทย์ (เช่น คนที่อยากออกกำลังกาย แต่ปฏิเสธการเข้ายิมเพราะรู้สึกอึดอัด)
- Tier 3: ‘Unexplored’ (ผู้ที่ไม่เคยถูกนึกถึง): กลุ่มคนที่อยู่ไกลที่สุด ตลาดไม่เคยคิดว่าพวกเขาคือลูกค้า (เช่น การที่ Nintendo Wii สร้างเกมสำหรับ “ผู้สูงอายุ” และ “คนในครอบครัว” แทนที่จะโฟกัสแค่ “เกมเมอร์”)
การสร้าง Blue Ocean ที่ทรงพลัง คือการออกแบบ Value Innovation ที่สามารถดึงดูดคนทั้ง 3 Tier นี้เข้ามาเป็นลูกค้าใหม่ได้พร้อมๆ กัน ซึ่งเป็นการ “สร้างอุปสงค์ใหม่” (Creating New Demand) แทนที่จะ “แย่งอุปสงค์เดิม”
The Hurdles & Sustainability สร้างแล้ว ทำอย่างไรให้อยู่รอด?
แน่นอนว่าการสร้าง Blue Ocean ไม่ใช่เรื่องง่าย อุปสรรคสำคัญมักไม่ได้มาจากภายนอก แต่มาจาก “ภายใน” องค์กรเอง (Tipping Point Leadership)
- Cognitive Hurdle (อุปสรรคด้านการรับรู้): ทำให้คนในทีม “ตระหนัก” ว่ากลยุทธ์เดิมใช้ไม่ได้ผลอีกต่อไป
- Resource Hurdle (อุปสรรคด้านทรัพยากร): ความคิดที่ว่า “ต้องใช้งบมหาศาล” ทั้งที่จริง Blue Ocean มักเกิดจากการ “โยกย้าย” ทรัพยากร (เช่น การลดงบในสิ่งที่ Eliminate/Reduce)
- Motivational Hurdle (อุปสรรคด้านแรงจูงใจ): การสร้างแรงจูงใจให้คนสำคัญ (Key Players) ในองค์กรยอมรับการเปลี่ยนแปลง
- Political Hurdle (อุปสรรคด้านการเมืองภายใน): การรับมือกับกลุ่มคนที่ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงเพราะกลัวเสียผลประโยชน์
และเมื่อคุณสร้าง Blue Ocean สำเร็จ คำถามสุดท้ายคือ “มันจะอยู่ได้นานแค่ไหน?” คู่แข่งใน Red Ocean จะเริ่ม “เลียนแบบ” (Imitation) คุณในที่สุด
กุญแจสำคัญในการรักษา “น่านน้ำสีคราม” ไว้ให้นานที่สุดคือ
- สร้างให้ยากต่อการเลียนแบบ: เช่น การที่ไอเดียของคุณ “ขัดแย้ง” กับภาพลักษณ์แบรนด์ของคู่แข่ง (เช่น ถ้าแบรนด์หรูจะมาทำของถูก หรือแบรนด์ถูกจะมาทำของหรู ก็ทำได้ยาก) หรือการสร้างเครือข่าย/Ecosystem ที่แข็งแกร่ง
- การสร้างนวัตกรรมคุณค่าอย่างต่อเนื่อง (Continuous Value Innovation): นี่คือหัวใจที่แท้จริง คุณต้องไม่หยุดนิ่ง เมื่อ Blue Ocean ของคุณเริ่มเปลี่ยนเป็นสีแดงจาง ๆ (เริ่มมีคู่แข่ง) คุณต้องพร้อมที่จะสร้าง Blue Ocean ใหม่ต่อไปเรื่อย ๆ
Thumbsup มองว่า “Blue Ocean Strategy” ไม่ใช่แค่ทฤษฎีสวยหรูในหนังสือ แต่เป็น “เพลย์บุ๊ก” ที่ท้าทายวิธีคิดของพวกเรานักการตลาดโดยตรง มันสอนให้เราเลิกตั้งคำถามว่า “จะทำอย่างไรให้ชนะคู่แข่ง?” แล้วเปลี่ยนไปถามว่า “จะทำอย่างไรให้คู่แข่ง ‘ไม่มีความหมาย’?”
ในยุคที่เครื่องมือดิจิทัลทำให้การ “Copy” ไอเดียสินค้าหรือฟีเจอร์เกิดขึ้นได้ภายในไม่กี่สัปดาห์ “Blue Ocean” ที่ยั่งยืนอาจไม่ได้อยู่ที่ตัว “ผลิตภัณฑ์” อีกต่อไป แต่อยู่ที่ “โมเดลธุรกิจ” (Business Model), “ประสบการณ์ของลูกค้า” (Customer Experience) หรือ “ชุมชน” (Community) ที่แข็งแกร่ง ซึ่งเป็นสิ่งที่เลียนแบบได้ยากกว่ามาก
แทนที่จะทุ่มงบประมาณไปกับการสู้รบใน Red Ocean ลองแบ่งทรัพยากรบางส่วนมาวิเคราะห์ Non-Customers, ใช้เฟรมเวิร์ก ERRC เพื่อท้าทายสมมติฐานเดิม ๆ และมองหา “นวัตกรรมเชิงคุณค่า” ที่ตลาดมองข้าม
เพราะในท้ายที่สุด ผู้ชนะในเกมนี้ อาจไม่ใช่คนที่ต่อสู้เก่งที่สุด แต่คือคนที่ “เลือกสนามรบ” ได้ฉลาดที่สุดต่างหาก
อ่านเพิ่มเติม
