Writer: 
Share
สมรภูมิร้านอาหารในไทย โดยเฉพาะ “ตลาดสุกี้” กำลังจะลุกเป็นไฟยิ่งกว่าเดิม เมื่อผู้เล่นรายใหญ่อย่าง บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) ในเครือ บริษัท โรงแรมเซ็นทรัลพลาซา จำกัด (มหาชน) หรือ CENTEL ประกาศทุ่มงบก้อนโตเข้าสู่สมรภูมินี้อย่างเต็มตัว
การเคลื่อนไหวครั้งสำคัญนี้คือการเข้าลงทุนใน บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด (MP) ซึ่งเป็นเจ้าของแบรนด์ร้านอาหารบุฟเฟต์ที่กำลังมาแรงอย่าง “ลัคกี้สุกี้ (Lucky Suki)” และ “ลัคกี้บาร์บีคิว (Lucky BBQ)”
ดีลนี้ไม่ใช่แค่การขยายพอร์ตโฟลิโอธรรมดา แต่มันคือการ “ตอกย้ำ” ว่า CRG มองเห็นโอกาสมหาศาลในตลาดสุกี้บุฟเฟต์ และพร้อมที่จะใช้ทรัพยากรทั้งหมดที่มีเพื่อ “ติดสปีด” ให้ลัคกี้สุกี้ กลายเป็นผู้เล่นแถวหน้า ท้าชนเจ้าตลาดเดิมที่แข็งแกร่งอย่าง MK Restaurants และดาวรุ่งพุ่งแรงที่สร้างปรากฏการณ์อย่าง “สุกี้ตี๋น้อย”
วันนี้ Thumbsup จะพานักการตลาดทุกคนมา “ถอดรหัส” ดีลนี้กันแบบเจาะลึก ว่าทำไม CRG ถึงเลือก “ลัคกี้สุกี้” เบื้องหลังการตัดสินใจครั้งนี้คืออะไร และที่สำคัญ… “Suki Wars” ครั้งใหม่นี้จะเปลี่ยนโฉมหน้าตลาดไปอย่างไร
ภาพจาก Facebook ของ Lucky Suki
เจาะลึกดีล “ลัคกี้สุกี้” มูลค่า 940 ล้านบาท?
ตามเอกสารที่แจ้งต่อตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย คณะกรรมการบริหารของ CENTEL ได้อนุมัติให้ CRG (ซึ่ง CENTEL ถือหุ้น 100%) เข้าลงทุนใน บริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด (MP) โดยมีรายละเอียดที่น่าสนใจดังนี้
- เงินลงทุน: CRG ใช้เงินลงทุนทั้งสิ้นประมาณ 940 ล้านบาท
- สัดส่วนหุ้น: CRG จะเข้าซื้อหุ้นเดิม 35,000 หุ้น และซื้อหุ้นเพิ่มทุนอีก 105,000 หุ้น รวมทั้งสิ้น 140,000 หุ้น
- ผลลัพธ์: หลังจากการทำรายการ CRG จะถือหุ้นใน MP คิดเป็นสัดส่วน 40%
ทีนี้ มาลอง “ถอดตัวเลข” กันในมุมนักลงทุน
การที่ CRG จ่ายเงิน 940 ล้านบาท เพื่อแลกกับหุ้น 40% หมายความว่า ดีลนี้กำลังประเมินมูลค่า (Post-Money Valuation) 100% ของ “ลัคกี้สุกี้” (บริษัท มิราเคิล แพลนเนท) ไว้สูงถึง 2,350 ล้านบาท!
นี่คือตัวเลขที่ “ไม่ธรรมดา” สำหรับบริษัทที่เพิ่งก่อตั้งเมื่อวันที่ 23 มิถุนายน 2564 การที่ CRG ยอมจ่ายในราคานี้ สะท้อนว่าพวกเขาไม่ได้มอง “ลัคกี้สุกี้” เป็นแค่ร้านอาหาร 38 สาขา (ณ 31 ต.ค. 2568) แต่กำลัง “ซื้ออนาคต” และมองเห็นศักยภาพในการสเกลธุรกิจ (Scalability) ที่สามารถเติบโตไปแตะระดับหมื่นล้านได้ในอนาคต เทียบชั้นกับรุ่นพี่อย่าง MK หรือแม้กระทั่ง “สุกี้ตี๋น้อย” ที่เข้าตลาดหลักทรัพย์ไปก่อนหน้านี้
ทำไมต้องตอนนี้? ถอดกลยุทธ์ CENTEL ผ่านงบ Q3/2568
คำถามสำคัญคือ ทำไม CRG ถึงตัดสินใจ “ซื้อ” ในจังหวะนี้?
คำตอบซ่อนอยู่ในการวิเคราะห์ผลการดำเนินงาน (MD&A) ไตรมาส 3/2568 ของ CENTEL ซึ่งเผยให้เห็นภาพที่ชัดเจนว่า “ธุรกิจอาหาร” คือพระเอกตัวจริงที่กำลังแบกอาณาจักร CENTEL ในขณะนี้
เมื่อเรามองภาพรวมผลการดำเนินงาน Q3/2568 ของ CENTEL แม้รายได้รวมจะเพิ่มขึ้น 4% (YoY) มาอยู่ที่ 5,825 ล้านบาท แต่เมื่อเจาะลึกไส้ใน เราจะพบความจริงที่น่าสนใจ
- ธุรกิจโรงแรม (พระรอง): แม้รายได้ธุรกิจโรงแรมจะโต 7% แต่กลับมี “ขาดทุนสุทธิ 35 ล้านบาท” พลิกจากกำไร 23 ล้านในปีก่อน สาเหตุหลักมาจากผลขาดทุนในช่วงเริ่มดำเนินการ (Ramp-up) ของโรงแรมใหม่ 2 แห่งในมัลดีฟส์
- ธุรกิจอาหาร (พระเอก): ในทางกลับกัน ธุรกิจอาหาร (CRG) มีกำไรสุทธิสูงถึง 226 ล้านบาท เติบโตอย่างก้าวกระโดดถึง 37% (YoY) แม้ว่ารายได้จะโตเพียง 2%
ตัวเลขนี้บอกเราว่า CRG ไม่ได้โตแค่ยอดขาย แต่กำลัง “เก่งขึ้น” ในการทำกำไรอย่างมหาศาล
กลยุทธ์ของ CRG ที่ผ่านมาคือการ “บริหารพอร์ตโฟลิโอ” อย่างเด็ดขาด พวกเขาทยอยปิดสาขาของแบรนด์ที่ไม่ทำกำไร เช่น การปิดสาขาของ Mister Donut และการสิ้นสุดสัญญาของ Tenya พร้อมกับโฟกัสแบรนด์ที่เติบโตดีอย่าง Katsuya, Ootoya, Pepper Lunch, Auntie Anne’s และ Shinkanzen Sushi
ดังนั้น การทุ่มเงิน 940 ล้านบาทใน “ลัคกี้สุกี้” จึงไม่ใช่การ “ลองของ” แต่คือการ “Double Down” หรือการอัดฉีดทรัพยากรเข้าสู่ธุรกิจที่เป็น “เครื่องยนต์ทำเงิน” (Cash Cow) และมี “ศักยภาพการเติบโตสูง” (High Growth Potential) เพื่อสร้างความแข็งแกร่งและกระจายความเสี่ยงจากธุรกิจโรงแรมที่ยังมีความไม่แน่นอน
CRG เล็งเห็นว่า “ธุรกิจร้านสุกี้ในรูปแบบบุฟเฟต์ ยังเป็นธุรกิจที่มีศักยภาพและมีโอกาสในการเติบโตในอนาคต” และพวกเขาจะใช้ความเชี่ยวชาญด้านการบริหาร, เทคโนโลยี และเครือข่ายพันธมิตร เพื่อ “ปลดล็อก” ให้ลัคกี้สุกี้เติบโตได้ไกลกว่าเดิม
วิเคราะห์ “Suki Wars 2.0” เมื่อ CRG ส่ง “ลัคกี้สุกี้” ลงสนาม
การมาถึงของ “ลัคกี้สุกี้” ที่มี CRG หนุนหลัง ทำให้สมการการแข่งขันในตลาดสุกี้เปลี่ยนไปทันที จากเดิมที่เป็นการต่อสู้กันของ “ยักษ์ใหญ่” กับ “ดาวรุ่ง” กำลังจะกลายเป็น “สงครามสามก๊ก” ที่ดุเดือดยิ่งขึ้น
- “บิ๊กบอส”: MK Restaurants
- จุดแข็ง: เจ้าตลาดเบอร์หนึ่งที่ไม่มีใครโค่นลงได้, แบรนด์แข็งแกร่ง (Brand Loyalty) ระดับ Top-of-Mind, ครองใจกลุ่มครอบครัวและตลาด Mass Premium, ระบบจัดการ Supply Chain และคุณภาพที่คือ “มาตรฐาน” ของวงการ
- จุดอ่อน: ภาพลักษณ์ที่อาจจะดู “สูงวัย” ไปบ้างในสายตาคนรุ่นใหม่, ราคาที่ค่อนข้างสูงเมื่อเทียบกับคู่แข่งสายบุฟเฟต์ และความท้าทายในการปรับตัวให้ทันกับเทรนด์ที่เน้น “ความคุ้มค่า”
- ผลกระทบ: MK อาจจะไม่ได้รับผลกระทบโดยตรงในแง่ลูกค้า (Customer Segment) เพราะลัคกี้สุกี้เน้นตลาดบุฟเฟต์ แต่ในระยะยาว การเติบโตของตลาดบุฟเฟต์จะ “กินแชร์” และ “กินเวลา” ของผู้บริโภคไปจากตลาด A La Carte อย่างแน่นอน
- “ดาวรุ่งผู้เปลี่ยนเกม”: สุกี้ตี๋น้อย
- จุดแข็ง: เป็นผู้ “ปลุกผี” ตลาดสุกี้บุฟเฟต์ให้กลับมาบูม สร้างแบรนด์ได้โดนใจวัยรุ่นและคนทำงาน, จุดยืนชัดเจน (คุ้มค่า, เปิดดึก), ขยายสาขาเชิงรุกในทำเลที่ “ใช่” และประสบความสำเร็จในการวางแผนเข้าตลาดหลักทรัพย์ สร้างกระแสและความน่าเชื่อถือ
- จุดอ่อน: เมื่อขยายตัวเร็ว (Scale) ความท้าทายเรื่องการควบคุมคุณภาพ (QC) และการบริการ (Service) จะตามมา, การพึ่งพา “ความคุ้มค่า” เป็นจุดขายหลักอาจเปราะบางหากเจอคู่แข่งที่เล่นเกมเดียวกันแต่ “สายป่านยาวกว่า”
- ผลกระทบ: นี่คือคู่แข่งที่ “ลัคกี้สุกี้” จ้องจะชนด้วยตรง ๆ “ตี๋น้อย” กำลังจะเจอกับคู่แข่งที่เล่นใน “เกม” เดียวกัน (บุฟเฟต์คุ้มค่า) แต่พก “อาวุธ” ที่หนักกว่าเดิม นั่นคือ “เงินทุน” และ “Ecosystem” ของ CRG
- “ผู้ท้าชิงติดเทอร์โบ”: ลัคกี้สุกี้ x CRG
- จุดแข็ง (เดิม): โมเดลธุรกิจพิสูจน์แล้วว่า “เวิร์ค” (โตเร็ว 38 สาขาใน 4 ปี), มีทั้งสุกี้ และปิ้งย่าง, มีฐานลูกค้าของตัวเองในระดับหนึ่ง
- จุดแข็ง (ใหม่): การเข้ามาของ CRG คือการ “ติดอาวุธครบมือ”
- Capital: เงินทุนมหาศาลสำหรับการขยายสาขาเชิงรุก แย่งชิงทำเลทอง
- Synergy & Supply Chain: อำนาจต่อรองกับ Supplier และการเข้าถึงวัตถุดิบต้นทุนต่ำจากเครือข่ายของ CRG
- Operation: Know-how การบริหารจัดการร้านอาหารแบบเครือข่าย (Chain Restaurant) ที่เป็นมืออาชีพ
- Technology: การนำระบบ POS, CRM และ Data Analytics มาใช้เพื่อเข้าใจลูกค้าและอัดโปรโมชั่นได้ตรงจุด
Thumbsup มองว่า ดีลระหว่าง CRG และ ลัคกี้สุกี้ ครั้งนี้ คือสัญญาณเริ่มต้นของ “Suki Wars 2.0”
การที่บริษัทอายุเพียง 4 ปี ถูกประเมินมูลค่าสูงถึง 2,350 ล้านบาท คือเครื่องยืนยันว่าตลาดสุกี้บุฟเฟต์ “ไม่ใช่แค่เทรนด์” แต่เป็น “สมรภูมิหลัก” ที่มีมูลค่ามหาศาล
นี่ไม่ใช่แค่การแข่งขันด้าน “รสชาติ” หรือ “ราคา” อีกต่อไป แต่เป็น “สงครามแห่งการสเกล” (War of Scale) และ “ประสิทธิภาพ” (War of Efficiency)
CRG กำลังใช้กลยุทธ์ที่เฉียบคมมาก พวกเขาไม่ได้สร้างแบรนด์ใหม่จากศูนย์ ซึ่งเสี่ยงและใช้เวลานาน แต่เลือกที่จะ “ซื้อทางลัด” โดยการลงทุนในแบรนด์ที่มีศักยภาพ ซึ่งพิสูจน์ตัวเองมาแล้วระดับหนึ่ง แล้วใช้จุดแข็งขององค์กรใหญ่อัดฉีดเข้าไป
เกมนี้ “สุกี้ตี๋น้อย” จะเหนื่อยที่สุด เพราะต้องรับมือกับคู่แข่งที่มีทรัพยากรหนากว่าอย่างเห็นได้ชัด “MK” ต้องคิดหนักว่าจะลงมาเล่นเกมบุฟเฟต์ในระยะยาว หรือจะรักษฐานที่มั่นของตนเองไว้ให้แน่นหนา
ในท้ายที่สุด ผู้บริโภคอย่างเราคือผู้ที่ได้ประโยชน์สูงสุดจากการแข่งขันครั้งนี้ แต่สำหรับนักการตลาด นี่คือ Case Study ชั้นดีของการต่อสู้กันด้วย “Ecosystem” ที่แท้จริง… ศึกนี้เดือดแน่นอน!
อ่านเพิ่มเติม
