Writer: 
Share
ในโลกการทำงาน โดยเฉพาะสายการตลาดและธุรกิจ เรามักจะติดอยู่กับคำว่า “ความวุ่นวาย” (Chaos) และ “การลงมือทำ” (Execution) เราถูกวัดผลจากแคมเปญที่ปล่อยออกไป, ยอดขายที่ทำได้ในแต่ละไตรมาส, และโปรเจกต์ที่ปิดจบไปได้กี่งาน คำถามคือ แล้วมันต่างกันตรงไหนระหว่าง “ผู้จัดการ” (Manager) ที่เก่งกาจ กับ “ผู้นำ” (Strategic Leader) ที่มองการณ์ไกล?
คำตอบง่าย ๆ ที่เจ็บปวดคือ: ผู้จัดการเก่ง…ในการทำสิ่งต่าง ๆ ให้ถูกต้อง (Doing things right) แต่ผู้นำที่คิดเชิงกลยุทธ์เก่ง…ในการเลือกทำสิ่งที่ถูกต้อง (Doing the right things)
นี่คือจุดที่คนทำงานจำนวนมากตกม้าตาย เราไต่เต้าขึ้นมาได้เพราะเราเป็นนักปฏิบัติที่ยอดเยี่ยม แต่พอถึงจุดหนึ่ง เรากลับถูกคาดหวังให้เป็น “นักคิด” ซึ่งเป็นทักษะคนละชุดกันโดยสิ้นเชิง หนังสือ HBR Guide to Thinking Strategically ได้รวบรวมแก่นของปัญหานี้ไว้ได้อย่างน่าสนใจ Thumbsup จะพาทุกคนมาเจาะลึกเนื้อหาเหล่านี้ในมุมมองของคนทำงานจริง ว่าจะอัปเกรดตัวเองจากคนสาย Execute ให้เป็นคนสาย Strategy ได้อย่างไร
สมดุลเจ้าปัญหา “Consistency vs. Agility”
จุดเริ่มต้นของการคิดเชิงกลยุทธ์ คือการยอมรับความขัดแย้งที่เกิดขึ้นทุกวัน
- ความสม่ำเสมอ (Consistency): นี่คือสิ่งที่ลูกค้าโหยหา พวกเขาอยากได้ประสบการณ์แบรนด์ที่ดีเหมือนเดิมทุกครั้ง, สินค้าคุณภาพคงที่ และบริการที่ไว้ใจได้ การรักษามาตรฐานคือหัวใจของการดำเนินงาน (Operation) ที่ดี
- ความคล่องตัว (Agility): นี่คือสิ่งที่ตลาดเรียกร้อง โลกหมุนเร็ว คู่แข่งออกของใหม่ พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน เทรนด์มาไวไปไว ถ้าเราไม่ปรับตัว เราก็ตาย
ผู้จัดการส่วนใหญ่จะเลือกสักทาง อาจจะยึดติดกับ Consistency จนกลายเป็นแบรนด์ที่ “ล้าสมัย” (Traditional) และปรับตัวไม่ทัน หรืออาจจะเห่อ Agility ไล่ตามทุกเทรนด์จนสูญเสีย “โฟกัส” และตัวตน (Loss of concentration)
หน้าที่ของนักวางกลยุทธ์ (Strategist) คือการยืนอยู่ตรงกลางของความขัดแย้งนี้ พวกเขาต้องสร้างระบบที่ “คงที่” พอที่ลูกค้าจะไว้ใจ แต่ก็ต้อง “ยืดหยุ่น” พอที่จะรับมือกับการเปลี่ยนแปลง นี่คือสมดุลแรกที่ต้องหาให้เจอ
เปิดกล่องเครื่องมือ และ 6 ทักษะที่นักคิดเชิงกลยุทธ์ต้องมี
จากการถอดความ HBR Guide พบว่าการเป็นนักวางกลยุทธ์ไม่ใช่พรสวรรค์ แต่เป็น “ชุดทักษะ” 6 ประการที่ฝึกฝนได้ ซึ่งในฐานะคนทำงาน เรามองว่านี่คือเช็กลิสต์ที่ชัดเจนที่สุดสำหรับการอัปสกิล
1. Anticipate (การคาดการณ์)
นี่ไม่ใช่การเดาสุ่ม แต่คือการ “มองเห็นในสิ่งที่คนอื่นมองไม่เห็น” นักกลยุทธ์ที่เก่งจะใช้เวลาในการรวบรวมข้อมูลจากหลายแหล่ง (ไม่ใช่แค่ในอุตสาหกรรมตัวเอง) พวกเขาอ่านสัญญาณ (Signals) ที่อ่อนแอ และเชื่อมโยงจุดที่ดูเหมือนไม่เกี่ยวข้องกันได้
- Action: เลิกจมอยู่กับรีพอร์ตภายในอย่างเดียว ลองหาเวลาไปคุยกับลูกค้า, ซัปพลายเออร์ หรือแม้แต่คู่แข่ง (ในงานสัมมนา) เพื่อจับทิศทางลม
2. Challenge (การท้าทาย)
คนส่วนใหญ่มักจะติดกับดัก “Confirmation Bias” คือการหาข้อมูลที่สนับสนุนสิ่งที่ตัวเองเชื่ออยู่แล้ว นักกลยุทธ์จะทำตรงกันข้าม พวกเขาจะ “ท้าทาย” สิ่งที่เป็นอยู่ (Status Quo) และกล้าที่จะ “Agree to disagree” (เห็นต่างอย่างสร้างสรรค์)
- Action: ในการประชุมครั้งหน้า ลองเป็นคนที่ถามว่า “ทำไมเราถึงทำแบบนี้?”, “ถ้าเราไม่ทำสิ่งนี้…อะไรจะเกิดขึ้น?”, “มีสมมติฐานอะไรบ้างที่เรายึดถืออยู่โดยไม่รู้ตัว?”
3. Interpret (การตีความ)
ในยุค Big Data ข้อมูลไม่ใช่สิ่งหายาก แต่ “การตีความ” ต่างหากที่สำคัญ การที่ยอดขายตก ไม่ได้แปลว่าทีมขายไม่เก่ง อาจแปลว่าสินค้าเราไม่ตอบโจทย์ หรือคู่แข่งทำโปรฯ ได้ดีกว่า นักกลยุทธ์ต้องอ่าน “ระหว่างบรรทัด” ของข้อมูลและพฤติกรรมคนให้เป็น
- Action: เมื่อได้ข้อมูลดิบมา อย่าเพิ่งด่วนสรุป ลองตั้งสมมติฐาน 3-5 แบบว่า “ข้อมูลนี้กำลังบอกอะไรเราได้อีกบ้าง?”
4. Decide (การตัดสินใจ)
นี่คือคอขวดขององค์กรส่วนใหญ่ การคิดวิเคราะห์มามากมายจะไร้ค่า ถ้าไม่นำไปสู่ “การตัดสินใจ” นักกลยุทธ์ต้องกล้าตัดสินใจ แม้จะมีข้อมูลไม่ครบ 100% (ซึ่งมันไม่มีวันครบ) พวกเขาต้องประเมินความเสี่ยง และเลือกทางเดินโดยอิงจาก “ความรู้” (Comprehensive knowledge) ไม่ใช่ “การเดา” (Educated guesses)
- Action: ลองใช้ 7-Step Decision Making (ที่ HBR แนะนำ) เช่น ลิสต์ทางเลือก, ประเมินผลกระทบใน 1 ปี และกำหนดวัน Follow-up เพื่อเรียนรู้จากผลลัพธ์ ไม่ว่ามันจะออกมาดีหรือร้าย
5. Align (การผนึกกำลัง)
กลยุทธ์ที่ดีที่สุดในโลกก็ไร้ความหมาย ถ้าคุณเก็บมันไว้ในลิ้นชักคนเดียว (หรือรู้กันแค่ในห้องบอร์ดบริหาร) ทักษะการ Align คือการสื่อสาร “วิสัยทัศน์” นั้นให้คนอื่นเข้าใจและ “ซื้อไอเดีย” (Buy-in) ตั้งแต่ผู้บริหารระดับสูงไปจนถึงทีมหน้างาน เพื่อให้ทุกคนเดินไปในทิศทางเดียวกัน
- Action: ฝึกอธิบายกลยุทธ์ของคุณให้คนต่างแผนกฟัง ถ้าเขาเข้าใจและเห็นภาพเดียวกับคุณ…คุณสอบผ่าน
6. Learn (การเรียนรู้)
โลกไม่เคยหยุดนิ่ง กลยุทธ์ที่เวิร์กวันนี้ พรุ่งนี้อาจจะเจ๊งก็ได้ นักกลยุทธ์ที่แท้จริงคือ “นักเรียนรู้ตลอดชีวิต” (Lifelong Learner) พวกเขามี Growth Mindset, เปิดรับไอเดียใหม่ ๆ และมีทักษะการ “ฟัง” ที่ดีเยี่ยม พวกเขาเรียนรู้จากทั้งความสำเร็จและความล้มเหลว
- Action: สร้างวัฒนธรรมการทำ Post-mortem (การวิเคราะห์หลังจบโปรเจกต์) ไม่ใช่เพื่อหาคนผิด แต่เพื่อหา “บทเรียน”
Strategy in Action กับการนำไปใช้จริงในหน้างาน
เมื่อมี Mindset และ Skills แล้ว คำถามต่อมาคือ “แล้วจะเริ่มยังไง?” HBR Guide ให้แนวทางที่จับต้องได้จริงหลายข้อ
1. จัดลำดับความสำคัญให้เป็น (Set Strategic Priorities)
งานทุกอย่างไม่ได้สำคัญเท่ากัน HBR แบ่งลำดับความสำคัญเป็น 3 แบบ
- Critical Priority: งานด่วน งานไฟไหม้ ที่ต้องเสร็จในเดดไลน์ มิฉะนั้นจะเกิดความเสียหาย
- Important Priority: งานสำคัญที่ส่งผลต่อการเติบโตในระยะยาว แต่ไม่มีเดดไลน์ที่ชัดเจน (เช่น การเทรนทีม, การพัฒนาระบบหลังบ้าน)
- Desirable Priority: งาน “Nice to have” คือสิ่งที่องค์กรอยากทำ แต่ยังไม่มีทรัพยากรหรือเวลา
ปัญหาคือ: ผู้จัดการส่วนใหญ่ใช้เวลา 80% กับงาน Critical จนไม่มีเวลาเหลืองาน Important ซึ่งเป็นงานเชิงกลยุทธ์ หน้าที่ของนักกลยุทธ์ คือ ต้องเคลียร์งาน Critical ให้เร็วที่สุด และ “กันเวลา” (Protect your time) มาทำงาน Important ให้ได้
2. ใช้ “Data Diet Method” เมื่อข้อมูลท่วมหัว
James G. March จาก Stanford เคยกล่าวว่าการตัดสินใจในองค์กรเปรียบเหมือน “ถังขยะ” (Garbage Can) ที่เต็มไปด้วยข้อมูลซ้ำซ้อนและปัญหาที่ไม่เกี่ยวข้องกัน จนทำให้ผลิตภาพ (Productivity) ต่ำ
วิธีแก้คือการทำ “Data Diet” ซึ่งมี 4 ขั้นตอน
- Define: กำหนด “ปัญหา” หรือ “การตัดสินใจ” ให้ชัดเจนก่อน ไม่ใช่เริ่มที่การ “รวบรวมข้อมูล”
- Integrate: แยกย่อยปัญหา และจัดลำดับความสำคัญของข้อมูลที่ “จำเป็นต้องรู้” จริง ๆ
- Explore: นำข้อมูลเท่าที่มีไปถกเถียงกับทีม เพื่อหาแง่มุมที่หลากหลาย
- Test: ทดสอบทางเลือกที่เป็นไปได้ เพื่อดูว่าอันไหนจะพาเราไปข้างหน้าได้จริง
3. สร้าง “Network” 3 ด้าน (ไม่ใช่แค่รู้จักคนเยอะ)
การคิดเชิงกลยุทธ์ต้องการ “มุมมอง” ที่กว้างไกล ซึ่งเราหาเองคนเดียวไม่ได้ HBR แนะนำให้สร้าง Network 3 ประเภทนี้
- Operational Network: คนที่ช่วยให้งานคุณ “สำเร็จ” ในทุกวันนี้ (ลูกน้อง, เพื่อนร่วมทีม, ซัปพลายเออร์) นี่คือเน็ตเวิร์กพื้นฐาน
- Developmental Network: คนที่คุณ “เรียนรู้” จากเขาได้ (เมนเทอร์, ที่ปรึกษา, คนเก่ง ๆ ที่คุณนับถือ) พวกเขาช่วยให้คำแนะนำและไกด์ไลน์คุณ
- Strategic Network: คนที่ช่วยให้คุณ “มองเห็นอนาคต” (ผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมอื่น, นักวิเคราะห์เทรนด์, คนที่มองภาพใหญ่) พวกเขาช่วยให้คุณ “Anticipate” (คาดการณ์) ได้ดีขึ้น
ผู้จัดการส่วนใหญ่มีแค่เน็ตเวิร์กข้อ 1 แต่การจะเป็นผู้นำสายกลยุทธ์ คุณต้องจงใจสร้างเน็ตเวิร์กข้อ 2 และ 3 ให้แข็งแรง
ความท้าทายที่แท้จริง เมื่อ “Execution” ไม่ใช่แค่ทำตามแผน
นี่คือส่วนที่คนทำงานจริงเจ็บปวดที่สุด HBR ชี้ว่าความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดไม่ใช่ “การวางแผน” แต่คือ “การนำไปปฏิบัติ” (Execution)
งานวิจัยหนึ่งชี้ว่า มีพนักงานเพียง 14% เท่านั้นที่เข้าใจกลยุทธ์และทิศทางของบริษัทอย่างชัดเจน นี่คือช่องว่างมหาศาล (Execution Gap)
แล้วจะทำอย่างไรเมื่อ…
- ต้องนำไอเดีย “คนอื่น” (เช่น นาย) ไปปฏิบัติ?
หน้าที่ของคุณไม่ใช่แค่ “รับคำสั่ง” แต่ต้อง “วินิจฉัย” (Diagnose) กลยุทธ์นั้นก่อน ทำความเข้าใจมันอย่างถ่องแท้ ถ้าพบจุดอ่อนหรือข้อกังวล ต้องกล้าที่จะ “Speak Up” (พูดออกไป) และเสนอทางแก้ไขอย่างระมัดระวัง - เจอนายส่ง “สัญญาณที่ขัดแย้งกัน”? (Contradictory Signals)
เช่น บอกให้เน้นคุณภาพ แต่ก็เร่งให้ปิดจ๊อบเร็วๆ บอกให้ลดต้นทุน แต่ก็อนุมัติงบฟุ่มเฟือย… สถานการณ์นี้ต้องใช้ “จินตนาการ” (Imagination) เข้าช่วย คุณต้องพยายามหา “ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด” ภายใต้ข้อจำกัดที่ขัดแย้งกันนั้น และสื่อสารกลับไปเพื่อหาความชัดเจน (เช่น “เพื่อให้ได้คุณภาพตามเป้า เราอาจต้องใช้เวลาเพิ่ม X วัน หรือถ้าต้องเร่ง เราอาจต้องยอมลด Y… นายคิดว่าแบบไหนสำคัญกว่า?”)
การบริหาร “Trade-offs” คือกลยุทธ์ที่แท้จริง
การคิดเชิงกลยุทธ์ ไม่ใช่การพยายามทำทุกอย่างให้ได้ 100% แต่มันคือการ “เลือก” อย่างมีสติ
- การ “Yes” กับโปรเจกต์หนึ่ง คือการ “No” กับโปรเจกต์อื่นโดยอัตโนมัติ (เพราะทรัพยากรมีจำกัด)
- นักกลยุทธ์ต้องเข้าใจ “ผลกระทบที่แท้จริง” (True effect) ของการตัดสินใจนั้นต่อทีม, แผนกอื่น และบริษัทในภาพรวม
Thumbsup มองว่า การเปลี่ยนจาก “ผู้จัดการ” เป็น “ผู้นำเชิงกลยุทธ์” ไม่ใช่การเปลี่ยนตำแหน่งงาน แต่มันคือการเปลี่ยน “วิธีคิด” และ “การใช้เวลา” ในแต่ละวัน
เลิกจมอยู่กับการดับไฟหน้างาน (Present) และหันมาใช้เวลา “คิดถึงอนาคต” (Future) ให้มากขึ้น เลิกวัดผลตัวเองแค่จาก “สิ่งที่ทำเสร็จ” (Tasks completed) แต่ให้วัดจาก “ผลกระทบที่สร้างได้” (Impact created)
ทักษะอย่างการคาดการณ์ (Anticipate), การท้าทาย (Challenge), การตีความ (Interpret), การตัดสินใจ (Decide), การผนึกกำลัง (Align) และการเรียนรู้ (Learn) ไม่ใช่สิ่งที่ทำครั้งเดียวจบ แต่มันคือ “วินัย” ที่ต้องฝึกฝนทุกวัน
เพราะในท้ายที่สุด นี่คือทักษะเดียวที่จะพาคุณ “ทะลุเพดาน” ของการเป็นแค่ผู้จัดการที่เก่ง ไปสู่การเป็นผู้นำที่ขาดไม่ได้อย่างแท้จริง
อ่านเพิ่มเติม
