Writer: 
Share
ในแวดวงธุรกิจและการตลาด คำว่า “กลยุทธ์” หรือ “Strategy” เป็นหนึ่งในคำที่ถูกใช้กันอย่างแพร่หลายและบ่อยครั้งจนแทบจะกลายเป็น Buzzword ที่หลายคนอาจจะเข้าใจความหมายของมันอย่างผิวเผิน บางองค์กรอาจมองว่ามันคือ “Vision” ที่สวยหรู บางแห่งอาจคิดว่ามันคือ “Action Plan” ที่เต็มไปด้วยรายละเอียด แต่ในความเป็นจริงแล้ว แก่นแท้ของกลยุทธ์นั้นลึกซึ้งและทรงพลังกว่านั้นมาก หนังสือ “Playing to Win: How Strategy Really Works” เขียนโดย A.G. Lafley อดีต CEO ระดับตำนานของ Procter & Gamble (P&G) และ Roger L. Martin คณบดีและนักคิดด้านกลยุทธ์ชั้นนำ ได้นำเสนอ Framework ที่คมคายและทรงประสิทธิภาพในการสร้างกลยุทธ์ที่ “ชนะ” ได้จริงในสนามรบธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา พวกเขาโต้แย้งว่ากลยุทธ์ไม่ใช่เอกสารที่ทำเสร็จแล้วเก็บเข้าลิ้นชัก แต่มันคือ ชุดของการตัดสินใจที่เชื่อมโยงกัน เพื่อสร้างความได้เปรียบที่ยั่งยืน วันนี้ Thumbsup จะพาทุกคนมาถอดรหัสแก่นความคิดจากหนังสือเล่มนี้ในสไตล์ที่ย่อยง่ายและนำไปปรับใช้ได้ทันที
กลยุทธ์ไม่ใช่แค่ Vision หรือ Plan แต่มันคือ “ทางเลือก”
ก่อนจะไปต่อ เราต้องทำความเข้าใจกันก่อนว่าสิ่งที่ ไม่ใช่ กลยุทธ์คืออะไร Lafley และ Martin ชี้ให้เห็นว่าหลายองค์กรตกหลุมพรางทางความคิดแบบเดิม ๆ
- Vision ไม่ใช่ Strategy: การมีวิสัยทัศน์ที่ยิ่งใหญ่ เช่น “การเป็นผู้นำตลาด” หรือ “การสร้างแรงบันดาลใจให้โลก” เป็นจุดเริ่มต้นที่ดี แต่มันยังไม่ใช่กลยุทธ์ วิสัยทัศน์ที่ขาดหนทางไปสู่เป้าหมายที่ชัดเจนก็ไม่ต่างอะไรจากความฝันลม ๆ แล้ง ๆ
- Plan ก็ไม่ใช่ Strategy: แผนปฏิบัติการที่ละเอียดยิบ บอกว่าใครต้องทำอะไร เมื่อไหร่ ก็ยังไม่ใช่กลยุทธ์ หากแผนนั้นไม่ได้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการสร้างคุณค่าที่เป็นเอกลักษณ์ (Unique Value Proposition) มันก็เป็นเพียงแค่ To-do list ที่อาจทำให้เรายุ่ง แต่ไม่ได้ทำให้เรา “ชนะ”
- การปฏิเสธกลยุทธ์ระยะยาวก็ไม่ใช่คำตอบ: บางคนอาจแย้งว่าในโลกที่ผันผวน การวางกลยุทธ์ระยะยาวเป็นเรื่องเสียเวลา แต่การทำธุรกิจโดยไม่มีทิศทางที่ชัดเจน ก็เท่ากับว่าเรากำลังปล่อยให้ตัวเองเป็นเพียง “ผู้ตาม” ที่คอยวิ่งไล่แก้ปัญหาเฉพาะหน้าไปวัน ๆ แทนที่จะเป็น “ผู้นำ” ที่สร้างการเปลี่ยนแปลงเชิงรุก
หัวใจของกลยุทธ์ที่แท้จริงตามแนวคิดของ “Playing to Win” คือ การตัดสินใจเลือกอย่างเด็ดเดี่ยว เพื่อสร้างจุดยืนที่แตกต่างในสนามแข่งขัน มันคือการตอบคำถามสำคัญที่ว่า “เราจะทำอะไร” และที่สำคัญไม่แพ้กันคือ “เราจะเลือกที่จะไม่ทำอะไร” การตัดสินใจเหล่านี้คือสิ่งที่สร้างตัวตนและขีดความสามารถในการแข่งขันที่ยั่งยืนให้กับแบรนด์
The Strategic Choice Cascade 5 คำถามชี้ชะตา สู่กลยุทธ์ที่ชนะ
Lafley และ Martin ได้สร้างกรอบความคิดที่เรียกว่า “Strategic Choice Cascade” หรือ “น้ำตกแห่งทางเลือกเชิงกลยุทธ์” ซึ่งประกอบด้วย 5 คำถามสำคัญที่ทุกองค์กรต้องตอบให้ได้ โดยคำตอบของแต่ละคำถามจะส่งผลต่อเนื่องกันเป็นทอดๆ เหมือนสายน้ำ
1. What is our winning aspiration? (เป้าหมายแห่งชัยชนะของเราคืออะไร?)
คำถามข้อแรกนี้ไม่ใช่แค่การตั้ง Mission Statement สวยๆ แต่เป็นการนิยาม “ชัยชนะ” ในความหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กรคุณ มันคือการวาดภาพความสำเร็จที่ชัดเจนและจับต้องได้ Peter Drucker กูรูด้านการจัดการเคยกล่าวไว้ว่า “เป้าหมายหลักขององค์กรคือการสร้างลูกค้า” แนวคิดนี้ยังคงเป็นจริงเสมอ ชัยชนะที่แท้จริงต้องมีลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ไม่ใช่แค่ตัวเลขผลกำไร
สตาร์บัคส์ไม่ได้ตั้งเป้าแค่ “ขายกาแฟให้ได้มากที่สุด” แต่ต้องการ “สร้างแรงบันดาลใจและหล่อเลี้ยงจิตวิญญาณของผู้คน ผ่านกาแฟหนึ่งแก้ว” Nike ไม่ได้แค่ “ขายรองเท้า” แต่ต้องการ “นำแรงบันดาลใจและนวัตกรรมมาสู่นักกีฬาทุกคนบนโลก” (และนิยามว่าถ้าคุณมีร่างกาย คุณก็คือนักกีฬา) การกำหนดเป้าหมายในลักษณะนี้จะช่วยชี้นำการตัดสินใจในข้อต่อ ๆ ไปได้อย่างเฉียบคม
2. Where will we play? (เราจะลงเล่นในสนามไหน?)
นี่คือหนึ่งในคำถามที่ทรงพลังที่สุดในสนามรบธุรกิจ เพราะทรัพยากรของทุกองค์กรมีจำกัด การพยายามทำทุกอย่างเพื่อลูกค้าทุกคนคือหนทางสู่ความล้มเหลว การเลือก “สนามแข่งขัน” คือการตัดสินใจว่าจะเจาะกลุ่มลูกค้ากลุ่มไหน (Customer Segments) ทำตลาดในพื้นที่ใด (Geographies) นำเสนอผลิตภัณฑ์หรือบริการอะไร (Product/Service Categories) และจะเข้าไปอยู่ในช่องทางใดของตลาด (Channels)
ที่สำคัญไม่แพ้กันคือการตัดสินใจว่า “เราจะไม่เล่นในสนามไหน” การปฏิเสธโอกาสบางอย่างที่ดูเหมือนจะดี แต่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายหลัก จะช่วยให้เราสามารถทุ่มเททรัพยากรทั้งหมดไปในสนามที่เราเลือกแล้วว่ามีโอกาสชนะสูงที่สุด เหมือนนักฟุตบอลที่เลือกจะไม่แข่งบาสเกตบอล เพื่อจะได้ทุ่มเทเวลาทั้งหมดให้กับการฝึกซ้อมฟุตบอลนั่นเอง
3. How will we win? (เราจะชนะในสนามนั้นได้อย่างไร?)
เมื่อเลือกสนามได้แล้ว คำถามต่อไปคือ “แล้วจะชนะได้อย่างไร?” ชัยชนะในโลกธุรกิจมีอยู่ 2 หนทางหลัก ๆ คือ:
- Cost Leadership (ความได้เปรียบด้านต้นทุน): การนำเสนอสินค้าหรือบริการที่คล้ายกับคู่แข่ง แต่ทำได้ในราคาที่ต่ำกว่า ซึ่งมาจากการบริหารจัดการต้นทุนที่มีประสิทธิภาพเหนือกว่า
- Differentiation (ความแตกต่าง): การนำเสนอคุณค่าที่เป็นเอกลักษณ์และเหนือกว่าคู่แข่งในมุมที่ลูกค้าให้ความสำคัญ จนลูกค้ายินดีที่จะจ่ายในราคาที่สูงกว่า
การจะเลือกหนทางใดหนทางหนึ่งได้นั้น ต้องมาจากการทำความเข้าใจลูกค้าอย่างลึกซึ้งว่าพวกเขาต้องการอะไร มี Pain Point ตรงไหน และเราจะเข้าไปตอบโจทย์นั้นได้อย่างไร การลอกเลียนแบบคู่แข่งไม่ใช่กลยุทธ์สู่ชัยชนะที่ยั่งยืน เพราะมันไม่ได้สร้างความแตกต่างที่แท้จริง
4. What capabilities must be in place? (เราต้องมีความสามารถหลักอะไรบ้าง?)
จากคำถามที่ว่า “จะชนะอย่างไร” นำมาสู่คำถามที่ว่า “แล้วเราต้องมีขีดความสามารถอะไรเพื่อที่จะทำเช่นนั้นได้?” ความสามารถในที่นี้คือสิ่งที่องค์กรทำได้ดีเป็นพิเศษและยากที่คู่แข่งจะลอกเลียนแบบได้ เช่น ระบบซัพพลายเชนที่มีประสิทธิภาพของ Amazon, ความสามารถในการออกแบบและสร้างประสบการณ์ผู้ใช้ของ Apple หรือเครือข่ายการจัดจำหน่ายที่แข็งแกร่ง
การระบุ Core Capabilities ที่จำเป็น จะช่วยให้องค์กรสามารถลงทุนและพัฒนาขีดความสามารถเหล่านั้นได้อย่างตรงจุด แทนที่จะใช้ทรัพยากรไปกับการพัฒนาสิ่งที่ไม่ช่วยส่งเสริมกลยุทธ์หลัก
5. What management systems are required? (เราต้องมีระบบการจัดการแบบไหนมารองรับ?)
คำถามสุดท้ายคือการสร้างระบบที่สนับสนุนให้กลยุทธ์ทั้งหมดเกิดขึ้นได้จริง ไม่ว่าจะเป็นระบบการวัดผล (Metrics) กระบวนการทำงาน (Processes) หรือโครงสร้างองค์กร (Structures) ที่เอื้อให้ทุกคนทำงานสอดประสานกันเพื่อไปสู่เป้าหมายแห่งชัยชนะที่วางไว้ หากกลยุทธ์บอกให้เราสร้างนวัตกรรม แต่ระบบการประเมินผลพนักงานกลับให้รางวัลเฉพาะคนที่ไม่ทำอะไรผิดพลาด กลยุทธ์นั้นก็ยากที่จะประสบความสำเร็จได้
หลีกเลี่ยงหลุมพราง: Reverse Engineering และข้อผิดพลาดที่ต้องระวัง
หนึ่งในแนวคิดที่น่าสนใจคือการ “Reverse Engineering the Strategy” แทนที่จะเริ่มจากการวิเคราะห์ข้อมูลมหาศาลเพื่อหา “คำตอบที่ถูกต้องเพียงหนึ่งเดียว” ลองเปลี่ยนมาเป็นการตั้งสมมติฐานทางเลือกของกลยุทธ์ขึ้นมาหลายๆ แบบ แล้วย้อนกลับไปถามว่า “จะต้องมีเงื่อนไขอะไรบ้างที่เป็นจริง เพื่อให้ทางเลือกนี้เป็นทางเลือกที่ดีที่สุด?” วิธีนี้จะช่วยเปิดมุมมองให้เราเห็นเงื่อนไขสู่ความสำเร็จของแต่ละทางเลือก และออกแบบการทดสอบเล็ก ๆ เพื่อพิสูจน์ว่าเงื่อนไขเหล่านั้นมีอยู่จริงหรือไม่ในสนามรบธุรกิจ
นอกจากนี้ Lafley และ Martin ยังเตือนถึงข้อผิดพลาดคลาสสิกที่หลายองค์กรยังคงทำอยู่
- The Do-It-All Approach: การพยายามทำทุกอย่างพร้อมกัน ทำให้ขาดโฟกัสและไม่สามารถทำอะไรได้ดีสักอย่าง จำไว้ว่ากลยุทธ์คือการ “เลือก”
- The Waterloo Mistake: การเปิดศึกกับคู่แข่งทุกรายในทุกสมรภูมิ ทำให้ทรัพยากรกระจัดกระจาย หากเรายังเป็นผู้เล่นรายเล็ก การหาช่องว่าง (Loopholes) แล้วเจาะเข้าไปจะฉลาดกว่าการพุ่งชนเจ้าตลาดโดยตรง
- The One-Size-Fits-All Strategy: การพยายามสร้างสินค้าหรือบริการที่ตอบโจทย์ลูกค้าทุกคน ทุกช่องทาง ซึ่งสุดท้ายมักจะจบลงด้วยการที่ไม่มีใครพอใจอย่างแท้จริง การเลือกเจาะจงเซกเมนต์ที่สามารถสร้างคุณค่าได้สูงสุดจะมีประสิทธิภาพกว่ามาก
Thumbsup มองว่า “Playing to Win” ไม่ใช่แค่หนังสือสอนทฤษฎีกลยุทธ์ แต่เป็นคู่มือภาคปฏิบัติที่ชี้ให้เห็นว่าหัวใจของความสำเร็จทางธุรกิจนั้นอยู่ที่ “การตัดสินใจ” ที่เฉียบคมและมีวินัย การมี Vision ที่ยิ่งใหญ่เป็นเรื่องที่ดี การมี Action Plan ที่ชัดเจนเป็นเรื่องที่จำเป็น แต่สิ่งที่จะตัดสินว่าเราจะอยู่รอดและเติบโตได้ในระยะยาวหรือไม่นั้น คือความกล้าที่จะ “เลือก” สนามที่เราจะเล่น และกำหนด “วิธี” ที่เราจะชนะในสนามนั้นให้ได้อย่างชัดเจน
ในยุคที่ตลาดมีการแข่งขันสูงและผู้บริโภคมีทางเลือกมากมายเหมือนในปัจจุบัน กรอบความคิด 5 คำถามของ Lafley และ Martin ยิ่งทวีความสำคัญมากขึ้นไปอีก มันบังคับให้เราต้องกลับมาทบทวนตัวเองอย่างจริงจังว่าเป้าหมายที่แท้จริงของเราคืออะไร ลูกค้าของเราคือใคร และคุณค่าที่เป็นเอกลักษณ์ที่เราสามารถมอบให้ได้นั้นคืออะไร การตอบคำถามเหล่านี้ได้ไม่ใช่เรื่องง่าย และมันต้องอาศัยการทำงานร่วมกันของคนทั้งองค์กร แต่ผลลัพธ์ที่ได้คือ “กลยุทธ์ที่มีชีวิต” ซึ่งจะเป็นเข็มทิศนำทางองค์กรให้มุ่งไปสู่ชัยชนะที่ยั่งยืน ไม่ใช่แค่การเอาตัวรอดไปวัน ๆ ในสนามรบที่ไม่มีวันสิ้นสุด
อ่านเพิ่มเติม
