Writer: 
Share
ในยุคที่ตลาดร้านอาหารเปรียบเสมือนสมรภูมิที่ดุเดือดเลือดพล่าน โดยเฉพาะสมรภูมิ “ชาบู-สุกี้” ที่แบรนด์น้อยใหญ่ต่างสาดโปรโมชั่นเข้าห้ำหั่นกันอย่างไม่มีใครยอมใคร การแข่งขันไม่ได้วัดกันที่รสชาติเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่คือการทำความเข้าใจลูกค้าให้ลึกถึงแก่น และวางกลยุทธ์ที่เฉียบคมเพื่อตอบโจทย์ในทุกมิติ
การเคลื่อนไหวครั้งล่าสุดของ “ชาบูชิ” (Shabushi) แบรนด์ร้านอาหารญี่ปุ่นที่ยืนหยัดในตลาดมาอย่างยาวนาน จึงเป็นกรณีศึกษาที่น่าจับตามองอย่างยิ่ง เมื่อพวกเขาตัดสินใจกางตำราเดินหน้าใช้กลยุทธ์ “Segmentation Marketing” หรือการตลาดแบบแบ่งส่วนอย่างเต็มรูปแบบ เพื่อแยกสมรภูมิรบระหว่างสาขาใน “ห้างสรรพสินค้า” และ “ไฮเปอร์มาร์เก็ต” อย่างชัดเจน นับเป็นก้าวสำคัญที่สะท้อนการปรับตัวเพื่อสร้างความได้เปรียบในยุคที่พฤติกรรมผู้บริโภคมีความซับซ้อนและหลากหลายมากขึ้น
ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจครึ่งปีหลังของปี 2568 ที่หลายฝ่ายคาดการณ์ว่าจะเต็มไปด้วยความท้าทายและเติบโตแบบชะลอตัว ผู้บริโภคเริ่มระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้นและขาดความมั่นใจในการจับจ่าย ส่งผลให้การแข่งขันในตลาดสูงขึ้นในทุกระดับ การที่แบรนด์จะอยู่รอดได้นั้นจำเป็นต้องเปลี่ยนจากการเน้น “ขายให้ได้” ไปสู่ “ขายให้โดนใจ” ซึ่งชาบูชิได้แสดงให้เห็นถึงความเข้าใจในจุดนี้อย่างลึกซึ้ง ผ่านการนำแนวคิด “Good Taste Great Time Never End” หรือ “รสชาติความสุขไม่สิ้นสุด” มาตีโจทย์ใหม่ โดยมองลึกลงไปว่า “ความสุข” ของลูกค้าในแต่ละพื้นที่ (Location) นั้นมีหน้าตาไม่เหมือนกัน
กลยุทธ์การแบ่งส่วนตลาดของชาบูชิจึงไม่ได้มองแค่เพศหรืออายุ แต่ใช้ “พฤติกรรมและทำเล” (Location-Based Behavior) เป็นแกนหลักในการแบ่งกลุ่มลูกค้า ซึ่งสอดคล้องกับแนวคิดการตลาดสมัยใหม่ที่ต้องหาจุดยืนที่ชัดเจนและสื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายที่ “อิน” กับแบรนด์จริง ๆ เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
สมรภูมิที่ 1 “ห้างสรรพสินค้า” สนามรบแห่ง Lifestyle & Experience
สำหรับสาขาที่ตั้งอยู่ในห้างสรรพสินค้า ซึ่งเป็นพื้นที่ที่ผู้บริโภคไม่ได้มองหาแค่ “อาหาร” แต่กำลังมองหา “ประสบการณ์” และไลฟ์สไตล์ ชาบูชิเลือกที่จะยกระดับสมรภูมินี้ให้เหนือกว่าการแข่งขันด้านราคา โดยทุ่มทรัพยากรไปที่การสร้างประสบการณ์ที่น่าประทับใจและแตกต่าง
หัวใจสำคัญของการยกระดับครั้งนี้คือการเปิดตัว “ร้านดีไซน์ใหม่” ที่ปรับโฉมบรรยากาศให้มีความทันสมัย โปร่งโล่ง และน่าดึงดูดใจมากขึ้น แต่ไฮไลท์ที่ถือเป็นแม่ทัพหลักคือ “Sushi-Master Station” ครัวซูชิแบบเปิดที่ให้ลูกค้าได้เห็นทุกขั้นตอนการทำซูชิอย่างใกล้ชิด ตั้งแต่การคัดเลือกวัตถุดิบไปจนถึงการปั้นและจัดเสิร์ฟแบบคำต่อคำ กลยุทธ์นี้ไม่เพียงแต่สร้างความมั่นใจในคุณภาพและความสดใหม่ แต่ยังเป็นการสร้าง “Connection before Conversion” ใช้คอนเทนต์ที่จับต้องได้ (การทำซูชิ) เพื่อสร้างบทสนทนาและความประทับใจก่อนที่จะนำไปสู่การตัดสินใจซื้อ
ในด้านผลิตภัณฑ์ ชาบูชิยังคงรักษาทางเลือกที่หลากหลายไว้เพื่อตอบสนองความต้องการที่แตกต่างกันของลูกค้าในกลุ่มนี้ โดยแบ่งบุฟเฟต์ออกเป็น 3 ระดับราคาดังนี้
- Regular Buffet (สุขอิ่ม) 399 บาท+: สำหรับลูกค้ากลุ่มหลักที่ต้องการความคุ้มค่าและเมนูมาตรฐานครบครัน
- Premium Buffet (สุขคุ้ม) 499 บาท+: เจาะกลุ่มที่ต้องการความพิเศษและวัตถุดิบที่ดีขึ้น
- Platinum Buffet (สุขล้น) 599 บาท+: ตอบโจทย์กลุ่มที่มองหาประสบการณ์ระดับพรีเมียมและยอมจ่ายเพื่อสิ่งที่ดีที่สุด
การแบ่งระดับราคาเช่นนี้สะท้อนให้เห็นถึงความเข้าใจในกลุ่มผู้บริโภคยุคใหม่ โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Y (อายุ 28-42 ปี) ที่มีแนวโน้มให้ความสำคัญกับความสุขของตัวเองเป็นที่ตั้ง การตลาดแบบ “Indulgence marketing” หรือการตลาดที่เน้นการให้รางวัลตัวเองจึงเข้ามาตอบโจทย์ได้เป็นอย่างดี การมีตัวเลือกระดับพรีเมียมจึงเป็นการเปิดโอกาสให้ลูกค้ากลุ่มนี้สามารถ ” indulge” กับมื้ออาหารพิเศษได้ตามต้องการ
สมรภูมิที่ 2: “ไฮเปอร์มาร์เก็ต” สมรภูมิแห่ง Value & Convenience
ในทางกลับกัน สาขาในไฮเปอร์มาร์เก็ตมีโจทย์ที่แตกต่างออกไปโดยสิ้นเชิง กลุ่มลูกค้าในพื้นที่นี้ให้ความสำคัญกับ “ความคุ้มค่า” (Value) และ “ความสะดวกสบาย” (Convenience) เป็นหลัก การทำสงครามราคาอย่างเดียวอาจไม่ใช่คำตอบที่ยั่งยืน ชาบูชิจึงเลือกที่จะปรับกลยุทธ์ให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของลูกค้ากลุ่มนี้โดยเฉพาะ
การเปิดตัวบุฟเฟต์ใหม่ “ซูเปอร์คุ้ม” ในราคา 259 บาท+ ถือเป็นการเดินหมากที่ชาญฉลาด เพราะเป็นการสร้าง Segment ใหม่ที่เข้าถึงง่าย จับต้องได้ และตอบโจทย์สภาวะเศรษฐกิจที่ผู้บริโภคต้องคิดคำนวณค่าใช้จ่ายมากขึ้น 9 แต่แทนที่จะลดคุณภาพ ชาบูชิเลือกที่จะนำเสนอเมนูที่เน้นไปที่หมู ไก่ และเมนูพื้นฐานกว่า 50 รายการ ซึ่งยังคงความอิ่มและครบครันในแบบฉบับของแบรนด์
สิ่งที่น่าสนใจยิ่งกว่าคือทางเลือกอัปเกรด “คุ้มพลัส” ในราคาเพียง 39 บาท+ ซึ่งเปิดโอกาสให้ลูกค้าสามารถเพิ่มเมนูยอดฮิตอย่างกุ้งสด เนื้อฮารามิ และซีฟู้ดได้ กลยุทธ์นี้เป็นการใช้จิตวิทยาด้านราคาที่ยอดเยี่ยม มันมอบ “อำนาจในการตัดสินใจ” ให้กับลูกค้า ทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าสามารถควบคุมงบประมาณและปรับเปลี่ยนความคุ้มค่าได้ตามใจชอบ เป็นการเจาะตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche) ที่ต้องการความยืดหยุ่น ซึ่งสอดคล้องกับกลยุทธ์ “Micro Wins” ที่เน้นการสร้างฐานแฟนคลับที่แข็งแกร่งในกลุ่มเล็กๆ ก่อน
ขณะเดียวกัน การยังคงบุฟเฟต์ “สุขอิ่ม” 399 บาท+ ไว้ให้บริการก็เป็นการรักษาฐานลูกค้าประจำที่ไม่ต้องการให้ประสบการณ์เต็มรูปแบบหายไป นับเป็นการสร้างสมดุลระหว่างการดึงดูดลูกค้าใหม่และการรักษาลูกค้าเก่าได้อย่างลงตัว
Thumbsup มองว่า การปรับทัพครั้งใหญ่ของชาบูชิด้วยกลยุทธ์ “Segmentation Marketing” นี้ เป็นมากกว่าแค่การออกโปรโมชั่นหรือเมนูใหม่ แต่มันคือการประกาศอย่างชัดเจนว่า “One size doesn’t fit all” ในสมรภูมิร้านอาหารอีกต่อไป การเคลื่อนไหวนี้สะท้อนภาพการตลาดในยุคดิจิทัลที่ “ไม่ใช่เรื่องของโชคช่วย แต่เป็นผลลัพธ์ของกลยุทธ์ที่เฉียบคมและการปรับตัวที่รวดเร็ว”
ชาบูชิได้แสดงให้เห็นถึงการนำข้อมูลเชิงลึก (Insight-Driven) มาวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าอย่างแท้จริง และแปลงออกมาเป็นกลยุทธ์ที่จับต้องได้ โดยมีหัวใจสำคัญคือการผสมผสานระหว่าง “การสร้างแบรนด์ที่มีเอกลักษณ์” (ผ่านประสบการณ์ในห้างสรรพสินค้า) และ “ความเข้าใจพฤติกรรมลูกค้า” (ผ่านความคุ้มค่าในไฮเปอร์มาร์เก็ต) ในภาวะที่ตลาดมีแต่ผู้ขายที่ล้นตลาด แต่กำลังซื้อของผู้บริโภคกลับชะลอตัว การที่ชาบูชิเลือกที่จะไม่ลงไปเล่นในสงครามราคาแบบเต็มตัว แต่หันมาสร้างคุณค่าที่แตกต่างในแต่ละสมรภูมิ ถือเป็นการเดินเกมที่ชาญฉลาดและน่าจะสร้างความได้เปรียบในระยะยาวได้อย่างแน่นอน
