Writer: 
Share
การก้าวขึ้นมารับตำแหน่งซีอีโอของ Brian Niccol ที่ Starbucks ในช่วงเดือนกันยายน 2024 ไม่ได้เป็นเพียงการเปลี่ยนตัวแม่ทัพเพื่อแก้ปัญหาระยะสั้น แต่กำลังกลายเป็นการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งใหญ่ของยักษ์ใหญ่เชนกาแฟระดับโลก เพราะล่าสุดเขาได้ส่งสัญญาณถึงความเป็นไปได้ในอนาคตที่ Starbucks อาจขยายพอร์ตโฟลิโอไปสู่ Multi-brand Model หรือจากนี้ไป Starbucks จะไม่ได้มีแค่แบรนด์ Starbucks เท่านั้น
แม้ในปัจจุบัน Starbucks จะยังคงให้น้ำหนักกับการขับเคลื่อนการเติบโตแบบ Organic Growth เป็นแกนหลักก็ตาม โดยทัศนะดังกล่าวเกิดขึ้นหลังจากการประกาศผลประกอบการไตรมาส 4 ตามปีงบประมาณของบริษัท ซึ่งสะท้อนตัวเลขการฟื้นตัวอย่างมีนัยสำคัญ โดยยอดขายจากสาขาเดิมทั่วโลก เติบโตขึ้น 7.2% ขณะที่ยอดขายสาขาเดิมในตลาดสหรัฐอเมริกาเติบโตถึง 7.7% ส่งผลให้ราคาหุ้น Starbucks ปรับตัวขึ้นราว 25%
NABC barista champions compete in Seattle, Washington on September 29, 2026. (Photo by Joshua Trujillo, Starbucks)
จากแผน Turnaround สู่แผน Growth
Brian Niccol ระบุอย่างชัดเจนว่า แผน Back to Starbucks ซึ่งเริ่มต้นจากแผนฟื้นฟูกิจการ ได้แปรสภาพกลายเป็นแผนการเติบโตอย่างเต็มรูปแบบแล้ว โดยหัวใจของการฟื้นตัวรอบนี้ไม่ได้มาจากการทุ่มงบการตลาดแบบหว่านแห หรือการเล่นสงครามโปรโมชันลดราคา แต่เกิดจากการรื้อโครงสร้างการทำงานภายในร้านขนานใหญ่ ผ่านการขับเคลื่อนดังกล่าวครอบคลุม 3 ด้านหลักดังนี้
- Store Experience: ปรับปรุงพื้นที่สาขาให้กลับมาเป็น Third Place หรือสถานที่ใช้ชีวิตที่มอบความรื่นรมย์ ไม่ใช่เพียงจุดรับเครื่องดื่มแบบเร่งรีบ ซึ่งก่อนหน้านี้ Starbucks ได้ทุ่มงบลงทุนด้านการจัดตารางเวลาและการดูแลพนักงานไปกว่า 500 ล้านดอลลาร์สหรัฐ เพื่อลดความตึงเครียดของบาริสต้าและเพิ่มความคล่องตัวในการบริการ
- Menu Engineering: ตัดทอนความซับซ้อนของเมนูลงเพื่อลดระยะเวลารอคอยของลูกค้าพร้อมโฟกัสสินค้าแกนหลักที่ทำกำไรสูง
- Service Execution: ฟื้นฟูสายสัมพันธ์ระหว่างบาริสต้ากับลูกค้า ซึ่งเป็นแต้มต่อทางแบรนด์ที่ร้านกาแฟระบบดิจิทัลแบบสั่งผ่านแอปพลิเคชันอย่างเดียวไม่สามารถลอกเลียนแบบได้
ตัวเลขยอดขายสาขาเดิมในสหรัฐฯ ที่ขยับขึ้น 7.7% เป็นเครื่องพิสูจน์ว่า เมื่อ Operations กลับมาเสถียร ประสบการณ์ของลูกค้าจะแปรเปลี่ยนเป็นรายได้ที่มั่นคงทันทีโดยไม่ต้องพึ่งพาดีลควบรวมกิจการ
ถอดรหัส Yum! Model ทำไม Starbucks ถึงมองไกลกว่า Single-Brand
คำถามเชิงกลยุทธ์ที่น่าจับตามองคือ เหตุใดซีอีโอคนนี้จึงเปิดประตูรับแนวคิด Multi-brand Model?
คำตอบส่วนหนึ่งมาจากภูมิหลังทางธุรกิจของเขาซึ่งเคยดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูงที่ Yum! Brands (บริษัทแม่ของ Taco Bell และ KFC) ก่อนจะย้ายไปสร้างปรากฏการณ์เติบโตก้าวกระโดดตลอด 6 ปีที่ Chipotle Mexican Grill โดยโครงสร้างของ Yum! Brands คือตัวอย่างคลาสสิกของโมเดลโฮลดิ้งอาหารและเครื่องดื่มที่ใช้ Economies of Scale จัดการSupply Chain, Tech Stack และอสังหาริมทรัพย์ร่วมกัน
“Scale ของ Starbucks มอบโอกาสให้เราก้าวข้ามการเป็นเพียงบริษัทแบรนด์เดี่ยว หากสามารถนำธุรกิจอื่นเข้ามาไว้ในพอร์ตโฟลิโอ แล้วอาศัยจุดแข็งของ Starbucks เข้าไปต่อยอด นั่นคือข้อเสนอทางธุรกิจที่น่าสนใจในอนาคต” Brian Niccol กล่าว
อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนผ่านจาก Single-Brand สู่ Multi-Brand เป็นหมากที่มีทั้งโอกาสและความเสี่ยงสูง
- Leverage Mechanic: Starbucks มีระบบซัพพลายเชนเมล็ดกาแฟระดับโลก มีเครือข่ายโลจิสติกส์ร้านค้าปลีก และมีฐานสมาชิกลอยัลตี้โปรแกรมหลายสิบล้านคน หากนำแบรนด์อาหารหรือเครื่องดื่มอื่นเข้ามาเกาะบนโครงสร้างพื้นฐานนี้ จะช่วยลดต้นทุนต่อหน่วยของแบรนด์ใหม่ได้มหาศาล
- Brand Dilution & Complexity: ประวัติศาสตร์ค้าปลีกชี้ให้เห็นว่า แบรนด์ระดับไอคอนมักสูญเสียโฟกัสเมื่อพยายามบริหารหลายเซกเมนต์พร้อมกัน การบริหารร้านกาแฟระดับพรีเมียมมีวัฒนธรรมองค์กรที่ต่างจากการบริหารเชนฟาสต์ฟู้ดอย่างสิ้นเชิง
ปฏิเสธข่าวซื้อ Chipotle เดินหน้าโตด้วยขีดความสามารถตนเอง
กระแสการขยายธุรกิจของ Starbucks ถูกจับตามองอย่างหนักหลังจากมีข่าวลือสะพัดว่า Starbucks อาจเข้าซื้อกิจการ Chipotle ซึ่งเป็นอดีตบริษัทที่นิเคิลเคยบริหาร จนกระทั่งโฆษกของ Starbucks ต้องออกแถลงการณ์ปฏิเสธอย่างเป็นทางการว่า “Starbucks ไม่ได้อยู่ระหว่างการเจรจาซื้อ Chipotle แต่อย่างใด”
เขาย้ำจุดยืนว่า Starbucks มีศักยภาพและเป้าหมายการเติบโตที่สามารถบรรลุได้ด้วยตัวเองโดยไม่จำเป็นต้องใช้เม็ดเงินหลายหมื่นล้านดอลลาร์ไปกับการเข้าซื้อกิจการเพื่อสร้างตัวเลขการเติบโตแบบฉาบฉวย การเอ่ยถึงโมเดลพหุแบรนด์จึงเป็นเพียงการวางวิสัยทัศน์ระยะยาวไม่ใช่แผนปฏิบัติการเร่งด่วนในระยะ 1-2 ปีนี้
การจัดลำดับความสำคัญของเขาสะท้อนถึงวินัยทางการเงินที่เคร่งครัด ในจังหวะที่ต้นทุนวัตถุดิบและค่าแรงทั่วโลกยังคงเผชิญแรงกดดัน การนำกระแสเงินสดไปอัปเกรดสาขา พัฒนาเครื่องมือดิจิทัล และดูแลบุคลากรหน้าร้าน ย่อมให้ ROI ที่แน่นอนและควบคุมความเสี่ยงได้ดีกว่าการทำ Mega-Merger
Thumbsup มองว่า ก้าวต่อไปของ Starbucks ภายใต้การนำของ Brian Niccol คือกรณีศึกษาที่น่าสนใจอย่างยิ่งสำหรับแวดวงบริหารธุรกิจ นิเคิลไม่ได้ปฏิเสธความเป็นไปได้ในการทรานส์ฟอร์ม Starbucks สู่กลุ่มทุนค้าปลีกอาหารและเครื่องดื่มแต่เขากำหนดลำดับขั้นอย่างมีชั้นเชิงแล้วจึงใช้ขนาดของธุรกิจเป็นสปริงบอร์ดในการสเกลธุรกิจใหม่ในเวลาที่เหมาะสม
Key Takeaways
- Fix Operations Before Expanding: การเติบโตที่ยั่งยืนเริ่มต้นจากประสิทธิภาพการดำเนินงานหน้าร้าน หากประสบการณ์ของลูกค้าและขวัญกำลังใจของพนักงานยังไม่มั่นคง การซื้อกิจการเพิ่มหรือการขยายไลน์สินค้าใหม่จะกลายเป็นการเพิ่มภาระต้นทุนมากกว่าการสร้างกำไร
- Platform & Scale Advantage: เมื่อองค์กรมีซัพพลายเชนและระบบสมาชิกลอยัลตี้ที่แข็งแกร่ง จงมองระบบเหล่านี้เป็น แพลตฟอร์ม ที่สามารถนำผลิตภัณฑ์หรือแบรนด์ใหม่เข้ามาปลั๊กอินเพื่อลดต้นทุนและเร่งการเติบโตได้
- Turnaround to Growth Mindset: การฟื้นฟูแบรนด์ต้องมีตัวชี้วัดที่ชัดเจน เมื่อกลยุทธ์เริ่มส่งผลเชิงบวก เช่น ยอดขายสาขาเดิมโตเกินเป้า ต้องกล้าที่จะเปลี่ยนผ่านจากการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ไปสู่การวางกรอบยุทธศาสตร์การเติบโตระยะยาวทันที
ที่มา: Quartz
อ่านเพิ่มเติม
