Writer: 
Share
ในฐานะคนทำงานในอุตสาหกรรมการตลาดและเทคโนโลยี เราต่างรู้ดีว่าปี 2025 นี้เป็นปีที่ “หิน” ที่สุดปีหนึ่ง ทั้งสภาพเศรษฐกิจมหภาคที่ชะลอตัว, ภาระหนี้ครัวเรือนที่ยังสูงลิ่ว และที่สำคัญที่สุดคือ ‘ความเชื่อมั่นของผู้บริโภค’ ที่ดูเหมือนจะยังไม่กลับมาเต็มร้อย
แน่นอนว่าธุรกิจที่อยู่ด่านหน้าและอ่อนไหวต่อความรู้สึกของผู้บริโภคมากที่สุดอย่าง ‘สินเชื่อส่วนบุคคลและบัตรเครดิต’ ย่อมได้รับผลกระทบไปเต็ม ๆ
วันนี้ Thumbsup จะพาไปเจาะลึกหนึ่งในผู้เล่นรายใหญ่ที่สุดของตลาดอย่าง กรุงศรี คอนซูมเมอร์ (Krungsri Consumer) ที่เพิ่งประกาศผลประกอบการไตรมาส 3 ปี 2025 ซึ่งตัวเลขที่ออกมาสะท้อนภาพความท้าทายนี้ได้อย่างชัดเจน แต่ในขณะเดียวกัน ก็ฉายภาพกลยุทธ์การปรับตัวที่น่าสนใจอย่างยิ่งในฐานะ ‘กรณีศึกษา’ ที่นักการตลาดทุกคนควรเรียนรู้
เมื่อตัวเลขฟ้องว่า “เหนื่อยมาก” เพราะเจอภาคบังคับ
“ปีนี้เหนื่อยมั้ย ต้องบอกว่าเหนื่อยมาก”
นี่คือคำกล่าวเปิดจาก คุณอธิศ รุจิรวัฒน์ ประธานคณะเจ้าหน้าที่ด้านกรุงศรี คอนซูมเมอร์ ซึ่งสะท้อนความรู้สึกของทั้งอุตสาหกรรมได้เป็นอย่างดี
ผลประกอบการ 9 เดือนแรก (ม.ค. – ก.ย. 2568) แสดงให้เห็นภาพการเติบโตที่ “ช้าลง” อย่างมีนัยสำคัญ
- ยอดบัญชีลูกค้าใหม่: 422,800 บัญชี (ลดลง 47% YoY)
- ยอดใช้จ่ายผ่านบัตร: 286,300 ล้านบาท (ยังบวกเล็กน้อยที่ 1% YoY)
- ยอดสินเชื่อใหม่: 68,400 ล้านบาท (ลดลง 2.2% YoY)
- ยอดสินเชื่อคงค้าง: 134,300 ล้านบาท (ลดลง 2.6% YoY)
ตัวเลขเหล่านี้บอกเราว่าอะไร? มันบอกว่า ตลาดกำลังหดตัว คุณอธิศยอมรับในวงสัมภาษณ์ว่า ปีนี้เป็นปีที่ “คนออกจากระบบ (ปิดบัตร) มากกว่าคนเข้าใหม่” ซึ่งเป็นปรากฏการณ์ที่เกิดขึ้นทั้งอุตสาหกรรม นี่คือสัญญาณที่ชัดเจนว่าผู้บริโภคกำลังลดภาระหนี้และระมัดระวังการก่อหนี้ใหม่
ข่าวดีเดียวที่ซ่อนอยู่คือ คุณภาพหนี้ (NPL) ที่ยังคงแข็งแกร่ง โดย NPL บัตรเครดิตอยู่ที่ 1.3% และสินเชื่อส่วนบุคคล 2.2% ซึ่งต่ำกว่าค่าเฉลี่ยของตลาด สะท้อนการบริหารความเสี่ยงที่รัดกุม
พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยน เมื่อ ‘ความจำเป็น’ ชนะ ‘ความฟุ่มเฟือย’
เมื่อเราเจาะลึกลงไปใน ‘ไส้ใน’ ของการใช้จ่าย เราจะเห็นภาพที่ชัดเจนขึ้นไปอีก
5 หมวดใช้จ่ายสูงสุด (ตามปริมาณ)
- ประกันภัย
- ซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านสะดวกซื้อ
- ปั๊มน้ำมัน
- ตกแต่งบ้านและเครื่องใช้ในครัวเรือน
- ช้อปออนไลน์
5 หมวดที่เติบโตสูงสุด (YoY Growth)
- โซเชียลมีเดียและแอปพลิเคชัน (น่าจะรวมถึงการยิงแอด)
- แอปดิลิเวอรี (+15%)
- กองทุนรวม (การวางแผนระยะยาว)
- ตัวแทนท่องเที่ยว
- ซูเปอร์มาร์เก็ตและร้านสะดวกซื้อ (+9%)
คุณอธิศให้ Insight ที่น่าสนใจว่า การเติบโตของ หมวดที่ 2 (แอปดิลิเวอรี) และ หมวดที่ 5 (ซูเปอร์มาร์เก็ต) สะท้อนเทรนด์การ “ลดการใช้จ่ายฟุ่มเฟือย” อย่างชัดเจน
“แต่ก่อนอาจจะออกไปกินข้าวข้างนอกบ่อยครั้ง… ปัจจุบันก็คือซื้อของ… มาทำกินเองที่บ้าน” คุณอธิศกล่าว “หรือการหดตัวของพวกร้านไฟน์ไดนิ่ง… มาสู่ร้านอาหารซึ่งแมสขึ้น… ก็สั่งพวกแกร๊ปหรืออะไรพวกนี้มาทานเองที่บ้านเพื่อลดค่าใช้จ่าย”
นี่คือคีย์เวิร์ดสำคัญ: ผู้บริโภคไม่ได้จนลง (โดยเฉพาะกลุ่มบน) แต่พวกเขา ‘ขาดความมั่นใจ’ พวกเขายังมีกำลังซื้อ แต่จะเลือกจ่ายในสิ่งที่ “จำเป็น” หรือ “คุ้มค่าจริง ๆ” เท่านั้น
กลยุทธ์ ‘Refocus’ เมื่อไล่ตาม Disruption แล้วต้องกลับสู่ ‘แก่น’
นี่คือส่วนที่นักการตลาดอย่างเราต้องจับตา เมื่อรายได้จากตลาดรวมไม่โต สิ่งที่องค์กรต้องทำคือการบริหารต้นทุน และการกลับมาโฟกัสที่ ‘ผลิตภัณฑ์หลัก’
คุณอธิศยอมรับอย่างน่าสนใจว่า ตลอด 2-3 ปีที่ผ่านมา พวกเขาอาจจะ “เดินออกจากสิ่งที่เรามี expertise… ออกไปไกลนิดนึง” (อาจจะหมายถึงการพยายามไล่ตามเทรนด์ FinTech หรือ Disruption ใหม่ๆ )
ปีนี้จึงเป็นปีแห่งการ “Refocus” หรือการ “แต่งตัวใหม่” ให้กับผลิตภัณฑ์เรือธงที่สร้างรายได้หลัก ซึ่งเป็นกลยุทธ์ที่น่าสนใจ
กรณีศึกษาที่ 1: First Choice – จาก “สินเชื่อ” สู่ “บัตรกดเงินสด”
- Pain Point: ชื่อเดิมคือ “สินเชื่อเพื่อการผ่อนชำระ” (Sale Finance) ซึ่งคุณอธิศมองว่ามัน “เทคนิคัล” และ “ไม่ตอบโจทย์ความเข้าใจของคนรุ่นใหม่”
- The Pivot: เปลี่ยนการสื่อสารใหม่ทั้งหมด โฟกัสที่จุดขาย “บัตรกดเงินสด” (ที่เอาไปผ่อนได้) ซึ่งมัน “ง่ายกว่า Simple กว่า”
- Result: การปรับ Positioning ครั้งนี้ ทำให้ยอดสมัคร (App-in) เพิ่มขึ้นถึง 83% และยอดบัญชีใหม่โต 51% (YoY) นี่คือพลังของการสื่อสารที่ชัดเจน
กรณีศึกษาที่ 2: Central The 1 – จาก “คูณ 4” สู่ “Dynamic Points”
- Pain Point: จุดขายเดิม “คะแนนคูณ 4” ที่เคยเป็นเจ้าแรกทำในปี 2016 ตอนนี้ “ทุกคนก็เคลมคูณ 4 หมดเลย” มันไม่ว้าวอีกต่อไป
- The Pivot: เปิดตัว “T1 Dynamic Points” สร้างความตื่นเต้นใหม่ทุกวันที่ 15 ของเดือน โดยจับมือกับ BU ต่าง ๆ ในเครือเซ็นทรัล เช่น PowerBuy, Tops
- Result: สร้างแรงกระเพื่อมมหาศาล ยอดใช้จ่ายในวันแคมเปญ (วันที่ 15) พุ่งขึ้น 800% ในครั้งแรก และพุ่งถึง เกือบ 2,000% ในครั้งที่สองที่ทำกับ PowerBuy นี่คือการสร้าง FOMO (Fear Of Missing Out) และเปลี่ยนจาก Benefit ที่ ‘Passive’ (มีอยู่เฉยๆ) เป็น ‘Active’ (ต้องรอและพุ่งเป้าไปใช้)
กรณีศึกษาที่ 3: Lotus’s & KCC – ปรับ Loyalty และคืนชีพเรือธง
- Lotus’s: เปลี่ยนจาก “Point” เป็น “Lotus’s Money Coin” ปรับระบบ Loyalty Program ใหม่ให้สอดคล้องกับพฤติกรรมยุคใหม่
- Krungsri (KCC): “แต่งตัวใหม่” ให้กับบัตรเรือธงอย่าง Platinum และ Signature ที่อาจจะถูกลืมไปบ้างหลังจากการออกผลิตภัณฑ์ Niche ใหม่ ๆ (เช่น NOW, Lady) ผลคือ ยอดสมัครบัตรใหม่ Platinum พุ่ง 100% และ Signature พุ่งเกือบ 200% ในเดือนเดียว
เมื่อ “ความคุ้มค่า” ไม่พอ แต่ต้อง “ช่วยแบ่งเบาภาระ”
กลยุทธ์สุดท้ายที่ Thumbsup มองว่า “เฉียบคม” ที่สุดในยุคนี้ คือการปรับวิธีคิดเรื่อง ‘โปรโมชัน’
คุณอธิศให้ Insight ที่เจ็บปวดแต่จริงว่า: “สมัยเนี้ย สมมติว่าจะไปกินข้าว พี่บอกว่า เอ้ย มีแคชแบ็ค 10% นะ หลายคนก็จะบอกว่าไม่… อะ 20… ก็ยังไม่อินนะ อะ 30… 30 อะจะไป 50 ไปแน่”
นั่นหมายความว่าผู้บริโภค “ด้านชา” กับโปรโมชัน 10% ไปแล้ว การจะกระตุ้นให้พวกเขารู้สึก “คุ้ม” อาจต้องใช้ถึง 30-50% ซึ่งไม่ยั่งยืน สำหรับธุรกิจ
ทางออกของกรุงศรีคืออะไร? คือการ “เปลี่ยนเกม”
แทนที่จะสู้ในเกม “ความคุ้มค่า” ที่ต้องเจ็บตัว กรุงศรีเลือกที่จะ “ผนึกกำลัง” บัตรเครดิตในเครือทั้งหมด (ลดต้นทุนการตลาด) แล้วออกแคมเปญใหญ่ปลายปีใน Message ใหม่: “กรุงศรีช่วยคุณเปย์เซฟ”
คีย์เวิร์ดคือคำว่า “ช่วย”
“เราไม่ได้บอกว่าใช้บัตรแล้วคุ้ม เราบอกว่าถ้าคุณจะต้องใช้จ่าย เราจะช่วยแบ่งเบาภาระของคุณ” คุณอธิศอธิบาย
นี่คือการเปลี่ยนจากการสื่อสารที่เน้น “ผลประโยชน์” (Benefit-driven) ไปสู่การสื่อสารที่เน้น “ความเข้าใจ” (Empathy-driven) โดยโฟกัสไปที่หมวดใช้จ่ายที่ “จำเป็น” ในชีวิตประจำวัน (ร้านอาหาร, น้ำมัน, ท่องเที่ยว) ซึ่งผู้บริโภค “ต้องซื้ออยู่แล้ว”
Thumbsup มองว่า ภาพรวมผลประกอบการ Q3 2025 และกลยุทธ์ของ กรุงศรี คอนซูมเมอร์ เป็นกรณีศึกษาชั้นยอดสำหรับนักการตลาดในยุค “Post-Hype” ที่ผู้บริโภคกลับสู่ความเป็นจริง (Reality)
ในวันที่ตลาดไม่โตและผู้บริโภคขาดความมั่นใจ การเติบโตไม่ได้มาจากการ “อัดฉีด” หรือ “ไล่ตาม” เทรนด์ใหม่ๆ อย่างบ้าคลั่ง แต่มาจากการกลับสู่พื้นฐานที่แข็งแกร่ง
- กลับสู่ ‘แก่น’ (Refocus): ปัดฝุ่น Core Product ของคุณให้คมชัด “แต่งตัวใหม่” ให้มันตอบโจทย์ยุคสมัย อย่าปล่อยให้ผลิตภัณฑ์ที่สร้างรายได้หลักของคุณถูกลืม
- เปลี่ยน ‘เกม’ (Re-strategize): ถ้าเกมเดิม (เช่น อัดโปรฯ 10%) มันไม่เวิร์ค อย่าฝืนเล่น แต่จงมองหา Insight ใหม่ ถ้าผู้บริโภคไม่ต้องการ “ความคุ้ม” แต่ต้องการ “ความช่วยเหลือ” คุณก็ต้องเปลี่ยน Message ของแบรนด์
- ทำงาน ‘ร่วมกัน’ (Consolidate): ในยุคที่ต้นทุนสูง (โดยเฉพาะค่า Media) การ “ผนึกกำลัง” เพื่อสร้าง Impact ที่ใหญ่กว่าในงบที่เท่าเดิมหรือน้อยลง คือทางรอด
กรุงศรี คอนซูมเมอร์ คาดการณ์ว่าทั้งปี 2568 จะสามารถปิดยอดใช้จ่ายผ่านบัตรได้ที่ 400,000 ล้านบาท (เติบโต 2%) ซึ่งเป็นการเติบโตแบบ “บาง ๆ” แต่ก็ยังดีกว่าตลาดรวมที่ติดลบ
บทเรียนนี้สอนให้รู้ว่า ในสมรภูมิที่ทุกคน “เหนื่อย” เหมือนกัน ผู้ชนะไม่ใช่คนที่ตะโกนดังที่สุด แต่คือคนที่ “เข้าใจ” ผู้บริโภคได้ลึกที่สุด และ “ปรับตัว” ได้เร็วที่สุดต่างหาก
อ่านเพิ่มเติม
