Writer: 
Share
ในสนามรบ ความผิดพลาดเพียงนิดเดียวอาจหมายถึงชีวิต แต่ในสนามธุรกิจ ความผิดพลาดอาจหมายถึงการล่มสลายขององค์กร หรือการสูญเสียความเชื่อมั่นจากลูกค้าที่สร้างมานับสิบปี
หลังจากเหตุการณ์ 9/11 กองทัพสหรัฐฯ ต้องเผชิญกับรูปแบบสงครามที่เปลี่ยนไป โดยเฉพาะในอิรักและอัฟกานิสถาน สิ่งที่เกิดขึ้นคือการกำเนิดของ ผู้นำรุ่นใหม่ ที่ถูกหล่อหลอมด้วยไฟสงครามจริง ๆ ไม่ใช่แค่การฝึกซ้อม และหน่วยที่โดดเด่นที่สุดหนีไม่พ้น Navy SEAL
Jocko Willink และ Leif Babin อดีตผู้บัญชาการหน่วยซีล ได้กลั่นกรองประสบการณ์จากสมรภูมิ Ramadi ที่ดุเดือดที่สุดในอิรัก ออกมาเป็นหลักการที่เรียกว่า Extreme Ownership หรือ ความรับผิดชอบขั้นสุด
วันนี้ Thumbsup จะพาเจาะลึกว่า ทำไมแนวคิดนี้ถึงเป็น คัมภีร์ ที่ CEO และนักการตลาดทั่วโลกยอมรับ และเราจะเอามันมาปรับใช้กับการทำงานในยุคดิจิทัลที่เปลี่ยนแปลงเร็วปานสายฟ้านี้ได้อย่างไร
ผู้นำที่ดีต้องกล้า “รับจบ”
หัวใจสำคัญของหนังสือเล่มนี้เริ่มที่เรื่องราวของ Jocko ในสมรภูมิ Ramadi ปี 2012 ท่ามกลางความชุลมุนของการยิงปะทะ สิ่งที่เลวร้ายที่สุดเกิดขึ้น คือเหตุการณ์ Friendly Fire หรือการยิงพวกเดียวกันเอง จนทำให้มีทหารเสียชีวิต
ในสถานการณ์นั้น มันง่ายมากที่จะโทษใครสักคน โทษพลวิทยุสื่อสาร โทษหมอกควัน หรือโทษความสับสนของสถานการณ์ แต่ Jocko ในฐานะผู้บัญชาการทำสิ่งที่ตรงกันข้าม เขาเดินเข้าไปหาผู้บังคับบัญชาและพูดประโยคเดียวว่า ทุกอย่างที่เกิดขึ้น เป็นความรับผิดชอบของผมแต่เพียงผู้เดียว
ผลลัพธ์คืออะไร? แทนที่เขาจะถูกปลด เขากลับได้รับความไว้วางใจมากขึ้น เพราะผู้บังคับบัญชารู้ดีว่า ผู้นำทุกคนทำผิดพลาดได้ แต่มีเพียงผู้นำที่ดีเท่านั้นที่กล้ารับผิด
เช่นเดียวกับในโลกการทำงาน เมื่อแคมเปญการตลาดล้มเหลว ยอดขายไม่เข้าเป้า หรือระบบล่ม เรามักเห็นวัฒนธรรมการ โบ้ย ทีมการตลาดโทษทีมเซลล์ ทีมเซลล์โทษสินค้า ทีมสินค้าโทษงบประมาณ การทำแบบนี้คือสัญญาณของทีมที่กำลังจะพัง
ผู้นำแบบ Extreme Ownership จะต้องมองกระจกก่อนมองหน้าต่าง เมื่อเกิดปัญหา ต้องถามตัวเองก่อนว่า เราสื่อสารเป้าหมายชัดเจนหรือยัง?, เราให้ทรัพยากรลูกน้องพอไหม? หรือ แผนที่เราวางไว้มันซับซ้อนเกินไปหรือเปล่า? เมื่อผู้นำกล้ารับผิด ลูกน้องจะเลิกกลัวและกล้าที่จะแก้ไขปัญหาแทนการหาข้อแก้ตัว
ไม่มีทีมที่ห่วย มีแต่ผู้นำที่ไม่เอาไหน
Jocko ย้ำเสมอว่า There are no bad teams, only bad leaders หรือ ไม่มีทีมที่แย่ มีแต่ผู้นำที่แย่
ในหลักสูตรฝึกซีล มีการทดสอบหนึ่งที่น่าสนใจ คือการแข่งขันพายเรือยาง ทีมที่เข้าที่โหล่และทำผลงานแย่ที่สุดมักจะมีหัวหน้าทีมที่เอาแต่บ่นโทษลูกทีม โทษคลื่นลม โทษเรือ ในขณะที่ทีมที่ชนะคือทีมที่หัวหน้าพร้อมรับฟังฟีดแบ็กและปรับปรุงตัวเองเสมอ
เมื่อครูฝึกสั่งสลับหัวหน้าทีม โดยเอาหัวหน้าทีมที่เก่งที่สุดไปคุมทีมที่ห่วยที่สุด ผลปรากฏว่าทีมที่เคยห่วยแตกกลับพายเข้าเส้นชัยเป็นอันดับต้น ๆ ได้ สิ่งนี้พิสูจน์ว่า ประสิทธิภาพของทีมสะท้อนมาจากทัศนคติของผู้นำโดยตรง
ถ้าคุณรู้สึกว่าลูกน้องในทีมทำงานไม่ได้ดั่งใจ ไม่มีความคิดสร้างสรรค์ หรือทำงานเช้าชามเย็นชาม ก่อนจะคิดเปลี่ยนคน ลองเปลี่ยน วิธีนำ ของคุณดูก่อน ทัศนคติของผู้นำเป็นโรคติดต่อ ถ้าคุณขี้บ่น ลูกน้องก็จะขี้บ่น ถ้าคุณสู้งานและรับผิดชอบ ลูกน้องก็จะทำตาม การสร้างทีม High Performance เริ่มต้นที่ Mindset ของคนหัวโต๊ะเสมอ
Belief in the Mission
นอกจากนี้ Jocko ยังเล่าถึงตอนที่ได้รับคำสั่งให้ทำงานร่วมกับกองทัพอิรักที่เพิ่งตั้งไข่ อุปกรณ์ก็ไม่ดี วินัยก็หย่อนยาน ความรู้สึกแรกของเขาคือ ไม่เอาด้วยหรอก แต่เขาไม่แสดงออกให้ลูกน้องเห็น
เขาหยุดคิดและวิเคราะห์จนเข้าใจว่า การฝึกทหารอิรักคือกลยุทธ์สำคัญที่จะทำให้กองทัพสหรัฐฯ ถอนกำลังกลับบ้านได้ เมื่อเขาเข้าใจเหตุผลเบื้องหลัง เขาจึงสามารถสื่อสารให้ลูกทีม อิน และทุ่มเทกับภารกิจนี้ได้
นี่เทียบได้กับ Pain Point คลาสสิกขององค์กรเลยผู้บริหารสั่งงานลงมาแบบ Top-down โดยไม่อธิบายเหตุผล พนักงานก็ทำไปแกน ๆ ให้เสร็จ ๆ ไป ในฐานะนักการตลาด การจะขายของให้ลูกค้าได้ เราต้อง เชื่อ ในสินค้านั้นก่อน เช่นเดียวกัน การจะให้ทีมทำงานใหญ่ได้ พวกเขาต้องเข้าใจว่างานชิ้นนี้มันส่งผลต่อภาพรวมบริษัทอย่างไร หน้าที่ของคุณคือการแปลคำสั่งผู้บริหารให้เป็น ภารกิจที่มีความหมาย สำหรับทีม
เพื่อนร่วมงานไม่ใช่ศัตรู
กลยุทธ์พื้นฐานของซีลคือ Cover and Move หรือ คุ้มกันและเคลื่อนที่ คือทีมหนึ่งยิงคุ้มกันให้อีกทีมเคลื่อนที่ไปข้างหน้าได้ Leif Babin เคยพลาดมหันต์ในอิรัก เพราะมัวแต่ห่วงความปลอดภัยของทีมตัวเองจนลืมประสานงานกับทีมอื่น ทำให้เสี่ยงต่อการถูกล้อม
เขาเรียนรู้ว่า ในองค์กรเดียวกัน ศัตรู อยู่ข้างนอก ไม่ใช่ข้างใน
บ่อยครั้งเราเห็นแผนกต่าง ๆ ในบริษัททำตัวเหมือนอยู่คนละบริษัท แย่งงบประมาณกัน แย่งผลงานกัน หรือกั๊กข้อมูลกัน การทำแบบนี้คือการลืมกลยุทธ์ Cover and Move จำไว้ว่า คู่แข่ง ของเราคือแบรนด์อื่นในตลาด ไม่ใช่แผนก HR หรือแผนกบัญชีที่นั่งตึกเดียวกัน การทำลายกำแพงระหว่างแผนก คือกุญแจสำคัญสู่ชัยชนะขององค์กร
ตั้งสติ แล้วจัดการทีละเรื่อง
ในสนามรบที่มีทั้งคนเจ็บ ระเบิด และศัตรูที่มองไม่เห็น ผู้นำที่พยายามแก้ปัญหาทุกอย่างพร้อมกันจะสติแตก และล้มเหลว ซีลมีคาถาประจำใจว่า “Relax, Look around, Make a call” หรือ ผ่อนคลาย, มองรอบ ๆ แล้วตัดสินใจ
เทคนิคคือ Prioritize and Execute หรือ จัดลำดับความสำคัญและลงมือทำ เลือกปัญหาที่คอขาดบาดตายที่สุด แก้ไขมัน แล้วค่อยไปแก้ปัญหาถัดไป
ชีวิตเอเจนซี่หรือสตาร์ทอัพไม่ต่างกัน ไฟไหม้ทุกวัน ลูกค้าด่า ระบบล่ม เดดไลน์ชนกัน ถ้าคุณพยายามดับไฟทุกกองพร้อมกัน คุณจะ Burnout เอง ผู้นำต้องนิ่งพอที่จะบอกทีมว่า ตอนนี้อะไรสำคัญที่สุด โฟกัสทรัพยากรไปที่ตรงนั้น จัดการให้จบ แล้วค่อยไปต่อ ความนิ่งของผู้นำท่ามกลางวิกฤต คือสิ่งที่ลูกน้องต้องการที่สุด
กระจายอำนาจให้เป็น
มนุษย์เราดูแลคนได้จำกัด เต็มที่ก็ 6-10 คน ถ้าองค์กรใหญ่กว่านั้นแล้วผู้นำยังพยายาม Micro-manage ทุกเรื่อง งานจะคอขวดและพังในที่สุด ซีลใช้ระบบการกระจายอำนาจ โดยให้ผู้นำระดับย่อยเข้าใจภารกิจหลัก และมีอำนาจตัดสินใจหน้างานเองได้เลย
ดังนั้นเลิกเป็นคอขวดของบริษัท ถ้าลูกน้องต้องรอคุณอนุมัติแม้กระทั่งแคปชั่น Facebook หรืออาร์ตเวิร์กชิ้นเล็ก ๆ บริษัทคุณไม่มีทางโตทันคู่แข่ง สอนให้เขาเข้าใจ เป้าหมาย และ ขอบเขต จากนั้นปล่อยให้เขาตัดสินใจ แม้เขาจะทำพลาดบ้าง แต่นั่นคือการเรียนรู้ที่จะทำให้เขาเก่งขึ้น
Thumbsup มองว่า Extreme Ownership อธิบายให้เห็นภาพสงครามหรือธุรกิจ ผู้นำต้อง Take Ownership ในทุกเรื่องที่เกี่ยวกับทีม ทั้งความสำเร็จและความล้มเหลว
และการอ่านหนังสือเล่มนี้ ไม่ใช่เพื่อให้ไปฝึกรบกับใคร แต่เพื่อให้เรา รบชนะใจตัวเอง เลิกโทษฟ้าฝน เลิกโทษเศรษฐกิจ เลิกโทษลูกน้อง แล้วหันกลับมาถามตัวเองว่า วันนี้ฉันจะทำอะไรได้ดีกว่านี้อีกบ้าง?
เพราะในโลกธุรกิจที่ไม่มีใครการันตีความสำเร็จ ความรับผิดชอบ คืออาวุธเดียวที่เราควบคุมได้ 100%
อ่านเพิ่มเติม
