Writer: 
Share
หากเราพูดถึง “เรือสำราญ” ภาพจำของคนส่วนใหญ่คงหนีไม่พ้นคำพูดติดตลกร้ายที่ว่าเป็นที่สำหรับคู่แต่งงานใหม่, คนที่อยากไปนอนอืด และคนที่ใกล้ลาโลก และภาพลักษณ์เหล่านี้ยังติดตามาหลายทศวรรษ
แต่ในวันนี้ ภาพนั้นกำลังถูกฉีกกระจุยและเขียนขึ้นมาใหม่ทั้งหมด
ท่ามกลางความซบเซาของอุตสาหกรรมการท่องเที่ยวในภาพรวมช่วงปี 2025 ทั้งในสหรัฐฯ และยุโรป ที่สายการบินและโรงแรมต่างเผชิญกับยอดจองที่ลดลง อุตสาหกรรม “เรือสำราญ” กลับกำลังแล่นฉิวสวนกระแสอย่างไม่น่าเชื่อ และพลังขับเคลื่อนสำคัญที่อยู่เบื้องหลังการเติบโตนี้ ไม่ใช่กลุ่ม Baby Boomer ที่เราคุ้นเคย แต่คือ Gen Z และ Millennials
ข้อมูลจากสมาคมการท่องเที่ยวแห่งสหราชอาณาจักร (Abta) ชี้ให้เห็นว่า เกือบ 1 ใน 5 ของกลุ่มคนอายุ 25-34 ปี ได้ไปล่องเรือในช่วง 12 เดือนที่ผ่านมา ซึ่งเพิ่มขึ้นอย่างก้าวกระโดดจากไม่ถึง 1 ใน 20 ในปี 2019
เกิดอะไรขึ้น? ทำไมคนรุ่นใหม่ที่เติบโตมากับความยั่งยืน, ประสบการณ์ที่ Authentic และความคล่องตัว ถึงหันมาสนใจกิจกรรมที่ดูเหมือนจะ “ตกยุค” ที่สุดอย่างหนึ่ง?
คำตอบคือ นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ แต่เป็นผลลัพธ์ของ “กลยุทธ์การตลาดและการปรับเปลี่ยนผลิตภัณฑ์” ครั้งมโหฬารที่ถูกวางแผนมาอย่างแยบยลในช่วงที่อุตสาหกรรมหยุดนิ่งจากวิกฤต COVID-19 นี่คือบทเรียนการตลาดที่แสดงให้เห็นถึงการ “Reboot” ตัวเอง เพื่อสร้างตลาดใหม่ได้อย่างน่าทึ่ง
จาก “เรือมรณะ” สู่ “การฟื้นคืนชีพ”
ย้อนกลับไปช่วงต้นปี 2020 ภาพของเรือ Diamond Princess ที่ถูกกักกันนอกชายฝั่งญี่ปุ่น โดยมีผู้ติดเชื้อ COVID-19 มากกว่าครึ่งหนึ่งของโลก (นอกประเทศจีน) ในขณะนั้น กลายเป็นตราบาปและสัญลักษณ์แห่งความล่มสลายของอุตสาหกรรมนี้ หลายคนฟันธงว่า “การล่องเรือ” อาจจะไม่มีวันกลับมาเหมือนเดิมอีกต่อไป
แต่ดังที่ Lizzie Dove นักวิเคราะห์จาก Goldman Sachs กล่าวไว้ วิกฤตการณ์ครั้งนั้น “เป็นพรเช่นเดียวกับที่เป็นคำสาป” เพราะเป็นครั้งแรกในประวัติศาสตร์ที่อุตสาหกรรมนี้ถูกบังคับให้ “หยุด” อย่างสิ้นเชิง และนั่นคือโอกาสทองที่พวกเขาจะได้ “วางกลยุทธ์และเริ่มต้นใหม่ทั้งหมด”
พวกเขาไม่ได้แค่รอให้พายุผ่านไป แต่พวกเขาใช้เวลานั้นในการยกเครื่องใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่แพลตฟอร์มการจองดิจิทัล, การออกแบบเรือ, ไปจนถึงการคิดค้นเส้นทางการเดินเรือที่ยืดหยุ่นขึ้น และที่สำคัญที่สุดคือ การเปลี่ยนกลุ่มเป้าหมาย
ถอดรหัส “Playbook” ที่ทำให้การล่องเรือ “Cool” อีกครั้ง
การที่ Royal Caribbean Group (บริษัทเรือสำราญที่มีมูลค่าสูงสุดในโลกที่ 7 หมื่นล้านดอลลาร์) มีมูลค่าหุ้นสูงกว่าช่วงก่อนเกิดโรคระบาดถึงสองเท่า ไม่ได้มาจากโชคช่วย แต่มาจากการ “นำทัพ” ในการดึงดูดผู้บริโภคที่อายุน้อยลง และนี่คือกลยุทธ์หลักที่พวกเขาและคู่แข่งอย่าง Carnival (3.5 หมื่นล้านดอลลาร์) และ Norwegian (9 พันล้านดอลลาร์) ใช้
- The Value Proposition “ความคุ้มค่า” ที่ไม่อาจปฏิเสธได้
นี่คืออาวุธที่ทรงพลังที่สุดในยุคที่เงินเฟ้อสูงลิ่ว ขณะที่โรงแรมและสายการบินต้องขึ้นราคาอย่างต่อเนื่อง แต่เรือสำราญกลับสามารถตรึงราคา (หรือแม้กระทั่งถูกกว่า) เมื่อเทียบกับการไปพักผ่อนบนบก
ข้อมูลจาก Bank of America ชี้ว่า ในเดือนกันยายน 2025 ครัวเรือนอเมริกันใช้จ่ายกับวันหยุดล่องเรือ เพิ่มขึ้น 9% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า ในขณะที่การใช้จ่ายด้านการท่องเที่ยวโดยรวม ลดลง 2%
ความลับเบื้องหลัง “ส่วนลด” (Discount) มหาศาลนี้เมื่อเทียบกับรีสอร์ต คือ โมเดลต้นทุนด้านแรงงาน
อุตสาหกรรมเรือสำราญไม่ได้จ้างงานคนในท้องถิ่นเป็นหลัก แต่ใช้ “Global Labor Pool” โดยรับสมัครลูกเรือจากประเทศที่มีรายได้น้อยกว่าอย่างฟิลิปปินส์หรืออินโดนีเซีย ทำให้พวกเขา “รอดพ้น” จากภาวะเงินเฟ้อด้านค่าแรงที่ถล่มธุรกิจบริการในสหรัฐฯ และยุโรปอย่างหนัก
ผลลัพธ์? ในขณะที่โรงแรมบนบกลดบริการ (เช่น งดบริการ Turndown service) เพื่อลดต้นทุน เรือสำราญกลับสามารถ “คง” หรือ “เพิ่ม” ระดับการบริการที่หรูหราไว้ได้ในราคาที่ถูกกว่า นี่คือ Value Proposition ที่ทรงพลังจน Gen Z และ Millennials ที่มองหาความคุ้มค่าต้องหันมามอง
- Product Re-engineering ไม่ใช่แค่ “เรือ” แต่คือ “สวนสนุก” ลอยน้ำ
คนรุ่นใหม่ไม่ได้ต้องการแค่การเดินทางจากจุด A ไป B พวกเขาต้องการ “ประสบการณ์” และอุตสาหกรรมเรือสำราญก็ตอบโจทย์นั้นด้วยการ “ขยายร่าง”
- Megaships (เรือยักษ์): ขนาดของเรือสำราญที่ใหญ่ที่สุดในโลกเพิ่มขึ้นสองเท่าตั้งแต่ปี 2000 เรือ Icon of the Seas ของ Royal Caribbean ที่เปิดตัวในปี 2024 มีน้ำหนักมากกว่าเรือไททานิกถึง 5 เท่า บนเรือเหล่านี้ไม่ได้มีแค่สระว่ายน้ำ แต่มีสวนน้ำ, สวนสาธารณะ, ซิปไลน์, และกิจกรรมอัดแน่นตลอดวัน มันคือ “เมือง” หรือ “สวนสนุก” ลอยน้ำที่ครบวงจร
- Shorter Routes (ทริปสั้น): เพื่อทลายกำแพงความกลัวของ “มือใหม่” ที่ไม่อยาก “เสี่ยงวันหยุดทั้งอาทิตย์” ผู้ประกอบการจึงนำเรือยักษ์เหล่านี้มาให้บริการในเส้นทางสั้น ๆ 3-4 คืน (เช่น จากไมอามีไปบาฮามาส) มันกลายเป็นตัวเลือกที่สมบูรณ์แบบสำหรับคนทำงานมืออาชีพที่ “มีเงินแต่ไม่มีเวลา” หรือคนอย่าง Thom Puiman (Tech Director วัย 35) ที่ลอง “Seacation” สั้น ๆ ช่วงโควิดจนติดใจ
- The “Walled Garden” Strategy เกาะส่วนตัวคือขุมทรัพย์
กลยุทธ์ที่เฉียบคมที่สุดคือการสร้าง “Private Destination” หรือเกาะส่วนตัว ตัวอย่างที่ชัดเจนคือ Perfect Day at CocoCay ของ Royal Caribbean ที่ทุ่มเงิน 250 ล้านดอลลาร์เนรมิตเกาะในบาฮามาสให้มีสวนน้ำ, ชายหาด, และท่าเรือที่รองรับเรือยักษ์ได้ 2 ลำพร้อมกัน
กลยุทธ์นี้ “Win” ในทุกมิติ
- ด้านการเงิน: เรือไม่ต้องจ่ายค่าธรรมเนียมท่าเรือที่แพงลิ่ว และสามารถสร้างรายได้ทั้งหมดที่เกิดขึ้นบนเกาะ (Onshore Revenues) ที่ปกติจะต้องแบ่งให้ร้านค้าท้องถิ่น
- ด้านประสบการณ์: มอบประสบการณ์ที่ “Exclusive” และควบคุมคุณภาพได้ 100% สร้าง Brand Experience ที่แข็งแกร่ง
- ด้านการจัดการ (PR): ในยุคที่กระแส “Overtourism” รุนแรงจนเมืองท่องเที่ยวหลักอย่าง เวนิส หรือ คานส์ เริ่ม “แบน” เรือสำราญ การมีเกาะส่วนตัวคือการ “เลี่ยงบาลี” ปัญหานี้ได้อย่างชาญฉลาด
ตอนนี้ Carnival กำลังทุ่ม 600 ล้านดอลลาร์สร้าง Celebration Key ในแกรนด์บาฮามา ส่วน Norwegian ก็กำลังขยายท่าเรือในเกาะส่วนตัวเพื่อรับนักท่องเที่ยวได้สองเท่า นี่คือสมรภูมิใหม่ที่สำคัญอย่างยิ่ง
- The Communication Overhaul: “Influencers” ทลายภาพจำเก่า
คุณจะสื่อสาร “Product” ใหม่นี้ไปยัง Gen Z ได้อย่างไร? คำตอบคือไม่ใช่โฆษณาแบบเดิมๆ แต่คือ Social Media และ Influencer Marketing
ผู้บริหารเรือสำราญยอมรับว่านี่คือ “วิธีใหม่ในการให้ข้อมูลกับคนรุ่นใหม่” พวกเขาทำงานร่วมกับ Influencer อย่าง Emma Le Teace (วัย 31) ผู้ก่อตั้งเว็บไซต์ Cruising Isn’t Just For Old People (ที่ภายหลังรีแบรนด์เป็น EmmaCruises) อย่างจริงจัง
แพลตฟอร์มอย่าง Instagram และ TikTok กลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ช่วย “ทลายอคติ” ซึ่งเป็นอุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดสำหรับมือใหม่ ให้พวกเขาได้ “เห็น” ว่าบนเรือมีอะไรมากกว่าบุฟเฟต์และการนั่งตากแดด
ความท้าทายบทใหม่ เมื่อ “ความคุ้มค่า” กำลังจะถูกท้าทาย
ความสำเร็จนี้กำลังนำมาซึ่งความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดอย่าง การขึ้นราคา
ตอนนี้ผู้บริหารระดับสูงของทั้ง Carnival และ Royal Caribbean ต่างพูดเป็นเสียงเดียวกันว่า “เราควรชาร์จเงินให้มากกว่ารีสอร์ตบนบก” พวกเขารู้สึกว่าด้วยบริการและสิ่งอำนวยความสะดวกที่มอบให้ พวกเขา “สมควรได้รับเงินมากกว่านี้”
นี่คือจุดเปลี่ยนที่อันตรายที่สุด
อุตสาหกรรมเรือสำราญกำลังเดิมพันครั้งใหญ่ พวกเขาใช้ “ความคุ้มค่า” (The Discount) เป็นเหยื่อล่อเพื่อดึงดูดลูกค้ากลุ่มใหม่และสร้าง “Brand Loyalty” ในระยะยาว (ดังที่ Bob Levinstein จาก CruiseCompete กล่าวว่า “ถ้า Royal Caribbean ได้ตัวคุณตั้งแต่ยังหนุ่มสาว นั่นคือการลงทุนระยะยาว”)
แต่การรีบร้อน “ขึ้นราคา” เพื่อปิดช่องว่างกับรีสอร์ตบนบก ในช่วงเวลาที่ผู้บริโภคยังคงเปราะบางทางการเงิน อาจเป็นการ “ทำลาย” Value Proposition ที่เป็นหัวใจของความสำเร็จนี้
Thumbsup มองว่า เรื่องราวการฟื้นคืนชีพของอุตสาหกรรมเรือสำราญ ไม่ใช่แค่เรื่องของการท่องเที่ยว แต่คือ “Masterclass in Holistic Marketing” ที่นักการตลาดต้องศึกษา
พวกเขาไม่ได้เปลี่ยนแค่ “การโปรโมต” (Promotion) แต่พวกเขาเปลี่ยน “ผลิตภัณฑ์” (Product – เรือยักษ์, ทริปสั้น), เปลี่ยน “ช่องทางการจัดจำหน่าย” (Place – เกาะส่วนตัว, แพลตฟอร์มจองดิจิทัล) และใช้ “ราคา” (Price) เป็นอาวุธทางยุทธศาสตร์ในการเจาะตลาดใหม่
เป้าหมายที่แท้จริงของพวกเขาคือการ “Capture” ลูกค้า Gen Z และ Millennials ตั้งแต่วันนี้ เพื่อให้การล่องเรือกลายเป็นตัวเลือกวันหยุดที่เป็น “Default” หรือ “ตัวเลือกแรก” ของคนกลุ่มนี้ไปอีก 40 ปีข้างหน้า
โจทย์ใหญ่ที่อยู่ตรงหน้าคือ พวกเขาจะอดทนพอที่จะสร้างฐานลูกค้าในระยะยาว หรือจะเลือกทำกำไรสูงสุดในระยะสั้น ด้วยการขึ้นราคาจนลูกค้ากลุ่มใหม่ที่เพิ่งได้มาหันหนีไป?
นี่คือสมดุลที่ละเอียดอ่อนระหว่าง Customer Acquisition และ Revenue Maximization ที่จะเป็นตัวตัดสินว่า การฟื้นคืนชีพครั้งนี้จะเป็นการเติบโตที่ยั่งยืน หรือเป็นเพียง “ปาร์ตี้” ชั่วคราวที่จบลงเมื่อ “ส่วนลด” หมดไป
อ้างอิง: Financial Times
อ่านเพิ่มเติม
