Writer: 
Share
ในสมรภูมิร้านอาหารที่กำลังเผชิญพายุเศรษฐกิจซบเซาและกำลังซื้อที่อ่อนตัว การที่แบรนด์ยักษ์ใหญ่จะพลิกเกมกลับมาสร้างการเติบโตได้ถือเป็นเรื่องที่น่าจับตามองอย่างยิ่ง ล่าสุด MK Restaurant Group (M) ได้โชว์ผลประกอบการไตรมาส 3 ปี 2568 (Q3/2568) ที่เต็มไปด้วยความน่าสนใจ
ตัวเลขที่กระโดดออกมาเตะตานักการตลาดทันทีคือ “ความย้อนแย้ง” ที่น่าสนใจ รายได้จากการขายและบริการ (Revenue) พลิกกลับมาเติบโต 5.5% แต่ในขณะเดียวกัน กำไรสุทธิ (Net Profit) กลับดิ่งลงถึง 33.7%
เกิดอะไรขึ้นกันแน่? Thumbsup จะพาไปเจาะลึกกลยุทธ์เบื้องหลังตัวเลขเหล่านี้ ที่มี “โปรโมชั่นบุฟเฟต์” เป็นพระเอกและ (อาจจะ) ผู้ร้ายในเวลาเดียวกัน
ภาพจาก Facebook ของ MK Restaurant
The Problem มรสุม 9 เดือนแรกที่ไร้ “บุฟเฟต์”
ก่อนจะไปดูความสำเร็จใน Q3 เราต้องเข้าใจบริบทที่เจ็บปวดในช่วง 9 เดือนแรกของปี 2568 (9M2568) เสียก่อน ภาพรวม 9 เดือนของ MK นั้นไม่สดใสนัก โดยรายได้รวมลดลง 4.4% และยอดขายสาขาเดิม (Same-Store Sales Growth – SSSG) ก็ปรับลดลง 4.1%
ปัจจัยหลักที่บริษัทชี้แจงคือ “เศรษฐกิจที่ชะลอตัวและกำลังซื้อของผู้บริโภคที่อ่อนตัวลง” แต่มีอีกหนึ่งประเด็นที่น่าสนใจมากคือ บริษัทระบุว่าในช่วงเดือน มกราคม-พฤษภาคม 2568 “ยังไม่ได้มีการจัดทําโปรโมชั่นบุฟเฟต์ ส่งผลให้ในช่วงเวลาดังกล่าว ยอดขายสาขาเดิมมีการปรับตัวลดลงค่อนข้างมาก”
นี่คือการยอมรับกลาย ๆ ว่า “บุฟเฟต์” ไม่ใช่แค่โปรโมชั่น แต่เป็น “เครื่องยนต์” สำคัญในการขับเคลื่อนยอดขายในยุคที่ผู้บริโภคคิดหนักก่อนใช้จ่าย
The “Silver Bullet” หมัดเด็ด Q3 ที่พลิกกระดาน
เมื่อสถานการณ์ 9 เดือนแรกบีบคั้น MK จึงตัดสินใจปล่อยหมัดเด็ดในไตรมาสที่ 3 นั่นคือการทำ “โปรโมชั่นบุฟเฟต์ในราคา 299 บาท”
ผลลัพธ์ที่ได้นั้น “Instant Win” ทันที
- Revenue พลิกบวก: รายได้ Q3/2568 พุ่งไปที่ 3,884 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 202 ล้านบาท หรือ +5.5% เมื่อเทียบกับปีก่อน (YoY)
- SSSG กลับมาโต: ยอดขายสาขาเดิม (SSSG) พลิกกลับมาโต +5.4% (YoY) (เทียบกับ 9M2567 ที่ -10% และ 9M2568 ที่ -4%)
- Dine-in is King: กลยุทธ์นี้ตอกย้ำความแข็งแกร่งของช่องทาง “ทานที่ร้าน” (Dine-in) อย่างชัดเจน สัดส่วนรายได้ Dine-in เพิ่มขึ้นจาก 85% ใน Q3/2567 มาเป็น 87% ใน Q3/2568 สวนทางกับ Take Away และ Delivery ที่สัดส่วนลดลง
MK ไม่ได้หยุดแค่นั้น ในเดือนกันยายน พวกเขา “อัดโปร” เพิ่ม ด้วยการปรับเมนูบุฟเฟต์ให้หลากหลายขึ้น และปล่อยออปชั่นเสริม “เพิ่มเมนูกุ้งสด เอ็มเค ในราคาเพียง 59 บาท” ซึ่งบริษัทระบุว่า “ทําให้ได้รับการตอบรับที่ดีมาก” จนดันยอด SSSG เฉพาะในเดือนกันยายนให้เติบโตถึง 12.0%
ชัดเจนว่าในแง่ของการ “เรียกทราฟฟิก” และ “กระตุ้นยอดขาย” (Top-line)… บุฟเฟต์ 299 บาท คือความสำเร็จอย่างท่วมท้น
The Trade-Off ต้นทุนที่ต้องจ่ายเพื่อชัยชนะ
แน่นอนว่าทุกกลยุทธ์มี “ต้นทุน” (The Cost)
การที่ MK กดราคาบุฟเฟต์เพื่อดึงดูดลูกค้า ย่อมส่งผลกระทบโดยตรงต่อ “ต้นทุนขาย” (Cost of Sales) ซึ่งส่วนใหญ่คือต้นทุนวัตถุดิบ
ในขณะที่รายได้โต 5.5% แต่ ต้นทุนขายกลับพุ่งสูงถึง 18.1% (จาก 1,187 ล้านบาท เป็น 1,403 ล้านบาท)
เมื่อต้นทุนขายโตเร็วกว่ารายได้ สิ่งที่ถูกบีบอัดทันทีคือ “กำไรขั้นต้น” (Gross Profit)
- กำไรขั้นต้น (ตัวเงิน): ลดลงเล็กน้อย -0.5% เหลือ 2,482 ล้านบาท
- อัตรากำไรขั้นต้น (Margin): นี่คือจุดที่เจ็บหนักที่สุด อัตรากำไรขั้นต้นลดลงจาก 67.8% ใน Q3/2567 เหลือเพียง 63.9% ใน Q3/2568
ในเอกสารคำอธิบายและการวิเคราะห์ของฝ่ายจัดการ (MD&A) ระบุชัดเจนว่า “สาเหตุหลักเป็นผลมาจากการจัดทําโปรโมชั่นบุฟเฟต์”
นี่คือหัวใจของเรื่องทั้งหมด MK เลือกกลยุทธ์ “Volume over Margin”
ยอมสละกำไรต่อหัว (Margin) เพื่อให้ได้ปริมาณลูกค้า (Volume) และยอดขายรวม (Revenue) กลับคืนมาในภาวะที่ตลาดซบเซา
The Bottom Line เมื่อกำไรขั้นต้นหาย…กำไรสุทธิก็ระเหย
เมื่อกำไรขั้นต้นถูกบีบอัดอย่างหนัก แม้บริษัทจะพยายามคุมค่าใช้จ่ายอื่น ๆ แล้ว แต่ก็ยากที่จะรักษาบรรทัดสุดท้าย (Bottom Line) ไว้ได้
ผลลัพธ์คือกำไรสุทธิ (Net Profit) ใน Q3/2568
- กำไรสุทธิ (ตัวเงิน): ลดลง -33.7% เหลือเพียง 226 ล้านบาท (จาก 341 ล้านบาทในปีก่อน)
- อัตรากำไรสุทธิ (Net Profit Margin): หายไปเกือบครึ่ง จาก 9.0% ใน Q3/2567 เหลือเพียง 5.7% ใน Q3/2568
ตัวเลขนี้คือ “ราคา” ที่ MK ต้องจ่าย เพื่อแลกกับการที่ยอดขายพลิกกลับมาโต 5.5% และรักษาทราฟฟิกหน้าร้านไว้
“เจ็บแต่ฉลาด” หรือ “ติดกับดัก”?
มองในมุมนักการตลาด นี่ไม่ใช่กลยุทธ์ที่สิ้นคิด แต่เป็น “การเลือกข้าง” ที่ชัดเจนในสงครามราคาที่เลี่ยงไม่ได้
ทำไมถึงมองว่า “ฉลาด”?
ต้องไปดูที่ “ค่าใช้จ่ายในการขายและบริหาร” (SG&A)
ใน Q3/2568 ค่าใช้จ่าย SG&A เพิ่มขึ้น 3.6% (เป็น 2,267 ล้านบาท) ซึ่งดูเหมือนไม่ดี แต่เมื่อเทียบเป็น “สัดส่วนต่อรายได้” (SG&A to Revenue Ratio) กลับ ลดลง จาก 57.8% (ปีก่อน) เหลือ 57.3%
MD&A อธิบายปรากฏการณ์นี้ว่า “เนื่องจากรายได้จากการขายและบริการมีการปรับตัวเพิ่มขึ้น แต่ค่าใช้จ่ายบางส่วนเป็นค่าใช้จ่ายคงที่ไม่ได้ปรับเพิ่มขึ้นตาม”
นี่คือคีย์สำคัญ! การอัดโปรบุฟเฟต์จนยอดขาย (Volume) เพิ่มขึ้นมหาศาล มันช่วย “Leverage” หรือ “หารเฉลี่ย” ต้นทุนคงที่ (Fixed Costs) เช่น ค่าเช่าสาขา ค่าพนักงานประจำ ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น พูดง่าย ๆ คือ ยอดขายที่เพิ่มขึ้นจากบุฟเฟต์ แม้กำไรต่อหัวจะน้อย แต่ก็มากพอที่จะช่วยแบกรับค่าใช้จ่ายคงที่ของร้านได้ดีขึ้น
แล้ว “พอร์ตโฟลิโอ” เป็นอย่างไร?
กลยุทธ์นี้ดูเหมือนจะโฟกัสไปที่แบรนด์เรือธงอย่าง “MK” ซึ่งครองสัดส่วนรายได้ถึง 72% ตามมาด้วย “ยาโยอิ” (Yayoi) ที่ 18% และ “แหลมเจริญ ซีฟู้ด” (LCS) ที่ 6% การที่แบรนด์หลักกลับมาแข็งแกร่งย่อมส่งผลดีต่อภาพรวม
ในขณะเดียวกัน เราเห็นสัญญาณการ “Optimize” พอร์ตสาขาอย่างระมัดระวัง จำนวนสาขา MK (เฉพาะแบรนด์ MK) ลดลงจาก 441 สาขา ในปี 2024 เหลือ 432 สาขา ในสิ้นเดือน ก.ย. 2025 และ Yayoi ลดลงจาก 191 สาขา ในปี 2024 เหลือ 183 สาขา ในสิ้นเดือน ก.ย. 2025 สะท้อนการปิดสาขาที่ไม่ทำกำไร และเตรียมเปิดสาขาใหม่ในทำเลที่ดีกว่า โดยแผนปี 2568 จะเน้นเปิดสาขาแบรนด์ “Bonus” มากกว่า 10 สาขา จากสิ้นเดือน ก.ย. 2025 มีอยู่ 3 สาขา ซึ่งแบรนด์ดังกล่าวเป็นแบรนด์ที่เน้นความคุ้มค่า สอดคล้องกับภาวะเศรษฐกิจ
ที่ MK กล้าเล่นเกม “ยอมเจ็บกำไร” นี้ได้ เพราะฐานะการเงินยังแข็งแกร่งมาก สินทรัพย์รวม 18,475 ล้านบาท หนี้สินรวม 5,295 ล้านบาท และมีอัตราส่วนหนี้สินต่อทุน (D/E Ratio) ที่ต่ำเพียง 0.41 เท่า พวกเขามีสายป่านที่ยาวพอจะเล่นเกมนี้
Thumbsup มองว่า ผลประกอบการ Q3/2568 ของ MK คือกรณีศึกษาชั้นดีของการปรับกลยุทธ์ในภาวะวิกฤต
MK เลือกที่จะใช้ “ราคา” (ผ่านโปรโมชั่นบุฟเฟต์) เป็นอาวุธหลักในการต่อสู้กับ “กำลังซื้อที่ถดถอย” พวกเขายอมสละ “Margin” ที่สวยหรู เพื่อดึง “Volume” และ “Traffic” กลับมา ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจร้านอาหาร
นี่คือการตัดสินใจที่ “เจ็บแต่จำเป็น” เพื่อรักษาฐานลูกค้า, รักษา Market Share และใช้ประโยชน์จากโครงสร้าง Fixed Cost ที่มีอยู่
คำถามสำคัญที่ต้องจับตาต่อในไตรมาส 4 และปี 2569 คือ กลยุทธ์บุฟเฟต์นี้จะ “ยั่งยืน” แค่ไหน? MK จะสามารถ “ติดกับดัก” โปรโมชั่น จนไม่สามารถกลับไปขายราคาปกติได้หรือไม่? หรือนี่คือการปรับตัวสู่ “New Normal” ของตลาดสุกี้ที่ผู้บริโภคคาดหวังความคุ้มค่าตลอดไปแล้ว?
ไม่ว่าจะอย่างไร นี่คือการเคลื่อนไหวที่กล้าหาญและพิสูจน์แล้วว่า “ได้ผล” ในการกระตุ้นยอดขายระยะสั้น… แม้จะต้องแลกมาด้วยบาดแผลที่บรรทัดกำไรสุทธิก็ตาม
อ่านเพิ่มเติม
